MIT VEREINTEN KRÄFTEN Der Weg zu Lead 2030 70 JAHRE Direktbefestigungen NETTO-NULL Auf dem Weg in eine nachhaltigere Zukunft 05 | 2023 Hilti Mitarbeitermagazin

04 Mit vereinten Kräften: Der Weg zu Lead 2030 08 Einmal tief durchatmen 22 Die neuesten Innovationen von Hilti 26 Ein Tag im Leben von … Jessica Bily INHALT INTERVIEW 08 Einmal tief durchatmen Die neue Dimension des Staubmanagements 24 41 Fragen an … Jan Doongaji und Christoph Loos SPOTLIGHT 04 Mit vereinten Kräften: Der Weg zu Lead 2030 10 Nachhaltigkeit in Aktion Netto-Null: Auf dem Weg in eine nachhaltigere Zukunft 14 70 Jahre Direktbefestigungen 18 Hilti feiert 25 Jahre in Indien 22 Innovationen made by Hilti Unsere neuesten Innovationen 30 Countdown: Ein Jahr bis Produktionsbeginn 32 International Weltweite Projekte 38 Sicherheit ist Fürsorge – Arbeitssicherheit beginnt bei dir HILTI FOUNDATION 20 Musik fürs Leben: Ein Weg zur Persönlichkeitsentwicklung MITARBEITENDE 26 Ein Tag im Leben von … Jessica Bily 28 Familien bei Hilti team M AG A Z I N Unser Magazin gibt es als E-Paper oder PDF auch auf REDi unter: Unternehmen/Gruppe

Caroline Stern Kreislaufwirtschaft und Nachhaltigkeit haben nun einen festen Platz in Lead 2030 und unseren da- mit verbundenen Zielen. Die Definition der KPIs für die Kreislaufwirtschaft erfolgte in Zusammen- arbeit mit allen Geschäftsbereichen und Regio- nen. Auf globaler Ebene stellten wir die Daten für das Gesamtbild und die Grundlinien bereit und arbeiteten mit den Märkten an realistischen Prognosen, um ehrgeizige Ziele festzulegen. Die Frage, die wir stellten, lautete: «Wo wollen wir 2030 stehen, nach einem Jahrzehnt Arbeit an Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft?» Es war grossartig, das Engagement der Regionen zu sehen, und ich glaube, dass die Lead 2030-Ziele hinsichtlich Wiederverwendung und «tools on demand» unsere Bemühungen zur Kreislaufwirtschaft auf die nächste Stufe heben. Martin Nemetz In der Business Unit Tool Service waren wir Teil des Teams, das für die Umsetzung der Software-Dimensionen von Lead 2030 verantwortlich war. Persönlich war ich daran beteiligt, die Optionen zu bewerten, wie Soft- ware in attraktive Pakete gebündelt werden kann, die dann relevanter für unsere Kunden- angebote sind. Während der Strategiear- beit haben wir das angewendet, was wir seit 2016 von ON!Track über Technologie und Kundenangebote gelernt hatten. Wir freuen uns, zur Umsetzung von Lead 2030 beizutragen und die Bauindustrie mit unserem geplanten Soft- ware-Angebot zu verbessern. Georg Connert Mein Beitrag zu Lead 2030 begann bereits ein Jahr zuvor, als wir die Contractor-Productivity- Software-Strategie erarbeiteten, die zur erfolg- reichen Übernahme von Fieldwire im Dezember 2021 führte. Danach waren mein Team und ich weiterhin an mehreren anderen Initiativen beteiligt, bei denen F&P-Software und -Dienst- leistungen unverzichtbar waren. Die Mitarbeit bei Digital Design & Engineering, Large Projects und der Coverage-Initiative war sehr intensiv, aber auch lohnend. Zu sehen, wie so viele Puzzle-Teile zu einem grösseren Bild zusammen- kommen, das die Zukunft von Hilti und «Making Construction Better» gestalten wird, war meine beste Erfahrung in 18 Jahren. Ich kann es kaum erwarten, loszulegen! Roeland Baaijens Global Logistics war stark in die Entwicklung von Lead 2030 involviert. Zusammen mit Reinhard Schindler haben wir die Initiative «Large Projects» geleitet. Während der Defi- nition der Strategie haben wir den Blueprint für die Organisation und das Projektmanage- ment entwickelt, das Angebot erstellt und begonnen, die Systemarchitektur zu entwick- eln, um dieses Geschäft erfolgreich skalieren zu können. Es war eine tolle Gelegenheit, mit anderen Funktionen zusammenzuarbeiten. Auch im Bereich Customer Experience war Global Logistics stark involviert. Order-to-Payment wurde als eines der beiden zu finanzierenden Projekte ausgewählt und wir haben bereits damit begonnen, das Kundenerlebnis zu be- einflussen. Ein klares Ergebnis von Lead 2030 ist, dass wir wirklich interdisziplinär arbeiten müssen, um bei der Umsetzung erfolg- reich zu sein. SPOTLIGHT 4-5 Erkenntnisse und Ideen zu den Chancen und Herausfor- derungen unseres Unternehmens auszutauschen. Dabei konnten sie auch ihre eigenen Erfahrungen mit den Wünschen und Bedürfnissen unserer Kund:innen einbringen. Mit diesem äusserst effektiven und kooperativen Ansatz ist es dem Lead-2030-Projektteam gelungen, eine Stra- tegie zu entwickeln, die auf unseren Stärken und Kern- werten aufbaut, aber auch wichtige Entwicklungen in der Baubranche aufgreift. Wir können es kaum erwar- ten, Lead-2030 zum Leben zu erwecken.

Melanie Frick-Heinzmann Die Unternehmensentwicklung war zent- rale Koordinationsstelle während des gesamten Lead-2030-Entwicklungspro- zesses. Wir hatten eine koordinierende Rolle in allen Teams und trugen zur inhaltlichen Entwicklung der verschiede- nen Lead-2030-Initiativen bei. Ich war Teil des Teams Contractor Productivity Software und Full Fleet Initiative. Die Softwarestrategie wird bereits umgesetzt, zum Beispiel mit der Übernahme von Fieldwire, wo ich Teil des Post-Merger- Integrationsbüros war. Thomas Breuer Die Entstehung von Lead 2030 habe ich im «Sounding Board» begleitet. Zusam- men mit 15 Kolleg:innen aus allen Funk- tionen und Regionen war unsere span- nende Aufgabe, die Aussenwirkung der Strategie zu beurteilen, also die Frage: Kommen die Inhalte so, wie sie gemeint sind, auch bei jemandem richtig an, der an der Ausarbeitung nicht beteiligt war? Ausserdem haben wir uns über den Roll-out Gedanken gemacht: Wie schaffen wir es, dass Ende 2023 alle 30 000 Mitarbeitenden Lead 2030 kennen? Kreativ waren wir übrigens auch, z. B. als es darum ging, einen Namen für die grafische Darstellung, die jetzt «Helix» genannt wird, zu finden. Julia Amorim Die People Initiative wurde von einem vielfältigen, globalen und funktionsüber- greifenden Team unterstützt, das während des gesamten Projekts wichtige Beiträge und Perspektiven lieferte. Als Teil des PMO war ich an der Definition der Projektmethodik und der Entwick- lung des Gesamtprojektplans beteiligt. Ich arbeitete eng mit den verschiedenen Arbeitsgruppen zusammen, um herauszufinden, wie wir unsere Mitarbeitenden am besten gewinnen, einbinden und halten können, um das Wachstum unseres Unternehmens voranzutrei- ben. Durch die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Teams konnten wir die Hauptprioritäten im Personalbereich herausarbei- ten, um für alle und überall ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Cornelia Hauth Bei der Entwicklung von Lead 2030 hatte ich schon früh die Gelegen- heit, an zwei sehr interessanten Initiativen mitzuarbeiten: Full Fleet und Contractor Productivity Soft- ware. Gemeinsam mit Kollegen aus verschiedenen Funktionen (u. a. aus den Regionen, BUs und dem Finance-Bereich) konnten wir unser zukünftiges Software- und Serviceangebot gestalten. Für mich persönlich ist es sehr erfreulich, dass wir diese Initiativen in der Business Unit Tool Services bereits umsetzen. Luis de la Maza Es war grossartig, als Teil des EMT an der Definition von Lead 2030 beteiligt zu sein. Wir hatten die Chance, alle Initiativen zu diskutieren, Inputs zu geben und unsere unterschiedlichen Marktperspektiven zu reflektieren. Gemeinsam mit meinem Kolle- gen Jochen Olbert wurde mir die Verant- wortung für die Customer-Experience- Initiative übertragen. In den letzten 24 Monaten haben wir zusammen mit externen Partnern und vielen Hilti Kolleg:innen im gesamten Unternehmen daran gearbeitet, eine Vision, ein Team und die Tools aufzu- bauen, die es uns ermöglichen werden, unseren Kund:in- nen eine herausragende Kundenerfahrung zu bieten. Ausserdem bin ich Teil des Teams, das im Rahmen der People Initiative an DEI arbeitet. Beide Initiativen sind in Lead 2030 sehr relevant und ich fühle mich sehr geehrt, eine Rolle darin zu spielen. Jochen Olbert Alle Regionen wurden zu einem sehr frühen Zeitpunkt mit eingebunden und konnten ihre Marktsicht mit einbrin- gen. Ganz persönlich hat jede:r im EMT gewisse Themenverantwortungen bekommen und da durfte ich im Bereich Software als Workstream-Leiter darüber mitdiskutieren, wie wir unser Angebot über Produkte und Services auch im Hin- blick auf Software noch weiter stärken können. Customer Experience war dann ein weiterer Workstream, den ich gemeinsam mit Luis de la Maza verantwortet habe. Diese zwei Themen sind für uns in E3 enorm wichtig, zum Beispiel im Hinblick auf die Entwicklung unseres Flottenmanagements. Martin Lenart Ich finde, dass die Entwicklung und Umsetzung unserer neuen Strategie sehr gut zu den Werten von Hilti passt. Als Teil der Business Unit Tool Services freue ich mich besonders, dass AMS und Tool Services mit unseren Angebo- ten für Tools on Demand und Fleet Management sowie unseren zahlreichen Initiativen zu Circularity und Customer Experiences eine führende Rolle in der neuen Strategie einnehmen. Es ist spannend zu sehen, wie Lead 2030 uns dabei unterstützen wird, durch die Kombination unserer verschiedenen Produkt-, Service- und Softwareangebote zu einem echten Lösungsanbieter für unsere Kund:innen zu werden. SPOTLIGHT 6-7

Wenn ich an die Baustelle der Zukunft denke, ist diese staubfrei und kabellos. Svenja Frey, Produktmanagerin für Staubmanagement Was macht den Air Cleaner besonders und worin besteht der Unterschied zwischen den beiden Modellen? «Der Air Cleaner von Hilti ist im Vergleich zu anderen Produkten am Markt sehr klein und mobil. Dieses Kriterium war uns in der Entwick- lung besonders wichtig, da unsere Kund:innen die Baustelle häufig über ein schmales Treppenhaus oder Gerüst erreichen. Dafür ist es entscheidend, dass der Air Cleaner eine hohe Leistung hat, was uns durch eine starke Turbine sowie drei grosse Filter an den Seiten ge- lingt. Der Unterschied der beiden Geräte besteht im Volumenstrom und Unterdruck, wobei der AIC 1000 mit einem Volumenstrom von 1425 m³/h für die allermeisten Kund:innen völlig ausreichend ist. Auch wenn man mit dem Staubschlauch sehr nahe an den Entste- hungsort des Staubes kommt oder auf eine geringe Lautstärke wert legt, ist der AIC 1000 die richtige Wahl. Hat man allerdings sehr grosse Räume und platziert den Luftreiniger eher in der Raummitte zwischen vielen Anwendungen, sollte man den AIC 2000 wählen. Besonders wichtig zu erwähnen: Wir haben nicht nur den Air Cleaner einzeln getestet, sondern können mit unserem umfassenden Wissen die ganze Systemkette von stauberzeugendem Tool, Entstauber und Luftreiniger in unserem Staublabor abtesten und so den Air Cleaner speziell auf Baustellenanwendungen anpassen.» Welche Vorteile haben Anwender:innen, wenn sie sich für Hilti entscheiden? «Die Hilti Produktpalette bietet alle Möglichkeiten an Primär- und Sekundärmassnahmen, die für ein staubfreies Arbeiten eingesetzt werden sollten. Neben den Geräten mit Staubabsaugvorrichtungen enthält das Portfolio Bauentstauber und spezielle Staubhauben für die gezielte Staubabsaugung direkt am Entstehungsort. Mit dem Luftreiniger AIC 1000 und AIC 2000 ist der Kreis zum staubfreien Arbeiten geschlossen und das Staubmanagement auf der Baustelle deutlich vereinfacht.» Der Gesundheitsschutz ist ein wesentlicher Faktor, der weitere positive Effekte für unsere Kund:innen mit sich bringt. Welche sind das? «Offensichtlich positiv ist, dass die Arbeitsbedingungen am Bau durch staubarme Anwendungen verbessert werden. Das kann zu einer Reduzierung von Ausfallzeiten und Krankheitstagen führen. Durch das staubarme Arbeiten findet zudem eine Zeitersparnis statt, da Reinigungsarbeiten entfallen und auch die Zufriedenheit der Endkund:innen steigt, die eine saubere Baustelle vorfinden.» Welche Trends und Entwicklungen siehst du für die künftige Baustelle? «Aktuell sehen wir in vielen Ländern ganz klar eine Verschärfung von Staubvorschriften und einen verstärkten Fokus der Arbeitsschutzbe- hörden auf die Einhaltung bestehender Staubvorschriften. Wir können davon ausgehen, dass sich in den kommenden Jahren in Deutschland weiterhin einiges bewegen wird, um für Arbeitnehmende auf dem Bau eine geringere Exposition gegenüber luftgebundenem Staub und damit mehr Gesundheitsschutz zu bewirken.» Gibt es einen nächsten Schritt, den Hilti bereits plant? «Ja, im Zuge von Lead 2030 haben wir kürzlich ein Projektteam gebil- det, das an einer umfassenden Strategie zu Sicherheit, Nachhaltigkeit und Produktivität am Bau arbeitet. Hier werden Produkte – wie unsere Air Cleaner – eine grosse Rolle spielen. Wir haben aber auch zum Thema Staubvermeidung einige Neuprodukte in der Entwicklung. Wenn ich an die Baustelle der Zukunft denke, ist diese staubfrei und kabellos, es entstehen weniger Vibrationen und Lärm, die Anwender werden durch unsere sicheren Tools bestens geschützt und Systeme wie das Exoskelett verhindern die Überbelastung.» frei Produktinfo Air Cleaner Mit einem geringen Gewicht von 15 kg, grossen Rädern und einem Teleskopgriff sind die Luftrei- niger AIC 1000 und AIC 2000 für den mobilen Einsatz ideal geeignet. In der Anwendung sind sie äusserst flexibel, weil sie die Luftreinigung in vier verschiedenen Szenarien ermöglichen: im Raum stehend, in eine Staubwand integriert oder mittels Staub- schlauch am Luftein- oder -austritt des Luftreinigers. Zubehör für die Befestigung der Schläuche ist nicht notwendig und die Installation sehr ein- fach. Die ausserordentliche Leistung entsteht durch die Luftansaugung von drei Seiten des Luftreinigers durch drei Fil- ter. Staubklasse: M. INTERVIEW 8-9

Es ist wichtig, die Auswirkungen der globalen Erwärmung zu verstehen und zu wissen, wie wir durch unser Handeln zur Reduzierung der Treibhausgasemissionen beitragen können. Die globale Erwärmung ist ein ernstes Problem, das uns alle betrifft – von extremen Wetterereignissen bis zum Anstieg des Meeresspiegels. Als Einzelpersonen und Unternehmen müssen wir Massnahmen ergreifen, um unseren CO2-Fussabdruck zu reduzieren. Nur so können wir alle heute und in Zukunft von einer intakteren Umwelt profitieren. Im Rahmen von Lead 2030 und Hiltis Versprechen an Kund:innen, der beste Partner für Nachhaltigkeit zu sein, haben wir unsere Ambitionen erhöht. Wir haben uns verpflichtet, die Emissionen in unserer Wertschöpfungskette in Übereinstimmung mit der Science Based Target Initiative (SBTi) zu reduzieren. Im Dezember 2022 haben wir uns verpflichtet, ein kurz- fristiges Ziel (2023-2033) festzulegen und bis 2050 Netto-Null-Emissionen zu erreichen. Die SBTi-Initiative ist der führende Standard für Unternehmen, um ihre CO2-Emissionen im Einklang mit dem Pariser Klimaabkommen (1,5-°C-Pfad) zu reduzieren. SBTi beinhaltet ein verbindliches kurzfristiges Ziel (innerhalb von 5-10 Jahren) und ein optionales Netto-Null-Ziel, das bis spätestens 2050 erreicht werden soll. Wenn wir über Science Based Targets sprechen, müssen wir auch über die verschiedenen Emissions-Scopes sprechen. Scopes sind Kategorien, in die alle Emissionen eingeteilt werden. Bei den Scope-1-Emissionen handelt es sich um die direkten Emissionen aus der Verbrennung von Brennstoffen auf dem eigenen Betriebsgelände und durch Firmenfahrzeuge. Scope 2 umfasst die indirekten Emissionen aus dem Bezug von Strom, Wärme und Kühlung. Zur Erreichung unserer Scope-1- und Scope-2-Ziele, die etwa 5 Prozent unserer Gesamtemissionen ausmachen, setzen wir die Massnahmen fort, die wir in den letzten Jahren eingeleitet haben. Scope 3 Investitionen Geschäftsreisen Franchises Scope 2 Eingekaufte Güter und Dienstleistungen Entsorgung verkaufter Produkte Nutzung verkaufter Produkte Scope 1 Kapitalgüter Gekaufte Elektrizität Firmen- gebäude Firmen- fahrzeuge Gekaufte Wärme und Kühlung Brennstoff- und energiebezogene Emissionen Verarbeitung verkaufter Produkte Transport und Logistik Helle Flächen in Scope 3 aktuell nicht relevant für Hilti. Pendelnde Mitarbeitende Anfallende Abfälle im Betrieb SPOTLIGHT 10-11

UNSER WEG ZU NETTO-NULL BIS 2050 Das Erreichen von Netto-Null ist weitaus ehrgeiziger als das Erreichen der CO2-Neutralität. Es erfordert mehr Transparenz und eine Verpflichtung zur Reduzierung der indirekten Emissionen aus der Wertschöpfungskette unseres Unternehmens, die rund 95 Prozent unserer Emissionen ausmachen. Im Laufe des Jahres 2023 legen alle Unternehmensbereiche bereits Ziele für die Reduzierung der CO2-Emissionen fest. Um den entsprechenden CO2-Fussabdruck unserer Hilti Produkte zu reduzieren, wird verstärkt auf Nachhaltigkeit in Entwicklung, Lieferkettenmanagement und Transport geachtet. Konkret bedeutet dies: Reduzieren: Verbesserung des Verhältnisses von Leistung zu Gewicht. Die Entwicklung von Produkten, die bei gleicher Leistung weniger wiegen, ist eine Win-Win-Situation für alle drei Aspekte – Differenzierung, Kosten und CO2-Reduktion. Ein weiterer Hebel ist die Entwicklung langlebigerer Produkte, was unserer Positionierung als Premiumanbieter entspricht. Wiederverwenden: Wo immer möglich, werden wir den Recyclinganteil unserer Produkte erhöhen. Auch die Wieder- verwendung von Ersatzteilen, Batterien oder ganzen Werk- zeugen werden wir ausbauen. Ersetzen: Wir werden auf Materialien mit einer geringeren CO2- Bilanz in unseren Produkten (z. B. grünen Stahl) oder auf Pflanzen- öl (HVO) für den Antrieb von Lkws in unserer Logistik umstellen. 1 2 Wird 2023 erreicht CO2-Emissionen Reduktionen Kompensation/ Emissionsgutschriften Reduktionen ausserhalb der Wertschöpfungskette CO2-Neutralität 1 2 3 CO2-Emissionen Reduktionen Entnahmen aus der Atmosphäre Ziel 2050 0 Netto-Null Entnehmen: Für einen kleinen Teil unserer Emissionen werden wir Kohlenstoff aus der Atmosphäre entfernen, entweder technisch (z. B. durch Kohlenstoffabscheidung und -speiche- rung) oder durch biologische Methoden (z.B. Anpflanzen von Wald). Diese Initiativen tragen dazu bei, unsere Scope-3- Emissionen zu eliminieren, sodass Hilti bis 2050 Netto-Null- Emissionen erreicht. Netto-Null bedeutet, dass die Treibhaus- gasemissionen auf nahezu null reduziert werden und die verbleibenden Emissionen der Atmosphäre entzogen werden, anstatt sie zu kompensieren. Auf diese Weise tragen wir zur weltweiten Reduktion der CO2-Emissionen bei und unterstüt- zen das Ziel, die globale Erwärmung unter 1,5 °C zu halten. Wir schätzen, dass etwa 60 Prozent der kurzfristigen CO2- Reduktions-Ziele mit dem heutigen Wissen erreicht werden können, und gehen davon aus, dass im Laufe der Zeit weitere Massnahmen entwickelt werden. Die Schliessung der Lücke wird jedoch eine grosse Herausforderung sein und Innovatio- nen erfordern. Hilti kann diese ambitionierten Ziele nur mit Hilfe all unserer Kolleginnen und Kollegen weltweit erreichen. Euer Wissen, euer Talent und eure Leidenschaft sind die Voraussetzung zur erfolgreichen Bewältigung dieser Aufgabe. Gemeinsam können wir die Zukunft des Bauens gestalten, ganz im Sinne von «Making Construction Better». SPOTLIGHT 12-13

Iconic moments of the beginnings of DX in 7 second DX Innovations over decades in 7 seconds What team members feel about DX Technology in 7 seconds Eine Technologie, die so perfekt war, dass ein Befestigungsmittel kontrolliert in das Grundmaterial eindringen konnte und Verletzungen praktisch ausge- schlossen waren. «In den 1960er Jahren habe ich als Student auf Baustellen gearbeitet», erzählt Michael Hilti. «Wenn wir ein DX-Werkzeug vorführten, rannten die Leute manchmal panisch davon. Das unsichere ballistische Prinzip war tief in ihren Köpfen verankert. Es gab unzählige Baustellentreppen und Tische, die wir Magazinierte Kartuschen Auslöser- betätigung bei der Demonstration des DX genutzt haben, um die Leute davon zu überzeu- gen, dass die Technologie entgegen ihren Erwartungen wirklich sicher war.» Die unglaubliche Entwicklung des DX 100 im Jahr 1957 – des weltweit ersten pulverkraftbetriebenen Werkzeugs mit niedriger Drehzahl – war ein technologi- scher Durchbruch, der nicht durch Zufall zustande kam. Es war das Ergebnis kontinuierlicher Bemühungen der Gebrü- der Hilti sowie zahlreicher Konzepte und Prototypen, die zur Verbesserung von Sicherheit und Leistung führten. Der Weg der Transformation Vom ersten Perfix bis zum neuesten DX 6 folgten über sieben Jahrzehnte hinweg Innovationen auf Innovationen im Bereich der Direktbefestigung, wobei die Technolo- gie aufgerüstet und verbessert wurde, um sicherere und schnellere Wege zur Befesti- gung verschiedener Materialien zu finden. Es war ein langer Weg, bis die Direktbefesti- gungstechnik in der Bauindustrie Einzug hielt, und auch nach 70 Jahren ist sie immer noch eine der bekanntesten technischen Entwicklungen, die sogar die Unterhaltungs- branche erreicht hat. SPOTLIGHT 14-15 60er70er

Ein Teammitglied aus Grossbritannien, Arman Ahmad, Produktmanager für DX/ SF in der Region E1, erzählt stolz: Wir erhalten regelmässig Anrufe von Kund:innen, die noch ihre Originalgeräte verwenden, die teilweise mehrere Jahr- zehnte alt sind! Wir sind gerne bereit, Ersatzteile und Verbrauchsmaterialien für diese Geräte zu liefern, wenn sie noch verfügbar sind. Es ist herzerwärmend zu sehen, wie unsere Kund:innenn Hilti nicht nur vertrauen, sondern das Unternehmen auch lieben und die erste DX-Gerätefamilie nicht mehr hergeben wollen. Dies ist nicht die einzige herzerwärmende Geschichte. Wir sprachen mit vielen Leuten aus dem Team der Direktbefestiger und die Geschichten sprudelten nur so aus ihnen heraus. Wolfram Schwertner, technischer Projektleiter: Ich bin stolz, wenn ich einem Kunden den Prototyp eines Werk- zeugs oder Systems bringe und er sagt: Das ist cool, das möchte ich behalten. Wann kann ich es kaufen? Das gibt einem die Gewissheit, den richtigen Schritt getan zu haben. Jochen Kuntner, Entwicklungsleiter DX Fastening: Als wir den DX 6 auf den Markt brachten, haben wir die Technologie 70 Jahre nach unserem ersten Gerät neu erfunden. Das war für mich ein sehr emotionaler Moment. Axel Schweiker, Segmentleiter DX: Ich erinnere mich, wie wir den BX 3 in Deutschland getestet haben. Zwei Vertriebskollegen sagten: Das ist doch nur ein weiteres Gerät wie das GX. Ich fragte sie: Können Sie mir bitte zeigen, wo man einen Benzinkanister einstecken kann? Sie waren verblüfft und schauten mich erstaunt an, als sie weder eine Öffnung noch einen Schlitz fanden. Als ich ihnen sagte, dass es kein Gas gibt, dass es ohne Verbrennung funktioniert und dass es ein batteriebetriebenes Gerät ist, waren sie für eine Minute sprachlos. Guenter Rohrmoser, TTM-Projektleiter für BX: Ich bin immer noch stolz auf den Moment, als wir im Mai 2016 den Martin Hilti Innova- tionspreis für den weltweit ersten Akku- Nagler für Beton und Stahl gewonnen haben. Sybille Renner-Michel, Managerin Compliance und Nachhaltigkeit: Ich war 1998 im Projektteam des DX 351 und die Aufgabe bestand darin, ein auto- matisches Gerät mit mechanischem Kolbenrückzug zu entwickeln. Es war ein langer Weg mit vielen Höhen und Tiefen. Aber am Ende war es befriedigend zu sehen, dass die Kund:innen diese neue Technologie liebten. Eric Schulte Suedhoff, Head of Faste- ner Technology, BU DX: Wenn man bei Kund:innen auf der Baustelle ist und Produkte vorstellt und sieht, wie begeis- tert sie sind, wenn sie ein neues Produkt in den Händen halten ... Das ist span- nend für mich. Veronica Teo, Finance Business Partner, SF: Ich hatte die Gelegenheit, das DX 6 während der Entwicklung zu testen. Zu sehen, wie schnell und einfach es zu bedienen ist, hat mich stolz gemacht. Es war erstaunlich zu sehen, welchen Wert wir unseren Kund:innen bieten. Mario Grazioli, Leiter Qualität, BU DX: Als der BX 3 getestet wurde, war der Kunde so angetan, dass er das Gerät behalten hat. Peter Grzesik, Head of Codes and Approvals: Wenn man im Bereich der Direktbefestigung arbeitet, lernt man so viel über Bauanwen- dungen auf der ganzen Welt – womit die Kund:innen zu kämpfen haben und was sie brauchen. Das ist für mich faszinierend, weil man so ein grösseres Bild bekommt. Spencer Cheung, Produktmanager E1 für DX/SF: Während eines Kundenbesuchs für ein TTM-Projekt haben Oscar Jones und ich einen Kunden mit dem Produktpro- totyp besucht. Der Kunde probierte es aus und war von dem Tool sehr beeindruckt. Er fragte halb im Scherz, ob er den Prototyp behalten dürfe, und wollte ihn gar nicht mehr hergeben. Simon Beauvais, Entwicklungsleiter, BU SU: Einmal bin ich nach Portugal gereist, da es eine Reklamation gab, unsere Befestigung würde nicht halten. Vor Ort konnte ich demonstrieren, dass nur mit wenigen Schrauben eine ganze Glasfassade halten. Der Kunde war begeistert. Dies ist nicht die einzige herzerwärmende Geschichte; wir sprachen mit vielen Leuten aus dem DX-Team und die Geschichten sprudelten nur so aus ihnen heraus. SPOTLIGHT 16-17

Eine Chronik der 25 Jahre von Hilti in Indien Feierlichkeiten mit Starbesetzung und musikalischer Begleitung durch Indiens bekanntes Gesangsduo Salim-Sulaiman Wir wollen die Mission von Hilti «Making Construction Better» noch viele weitere Jahre leben. Viele weitere Meilen- steine und viele weitere Erfolgs- geschichten liegen noch vor uns – im Bestreben, eine bessere Zukunft zu schaffen. Einführung von Hilti in Indien, am India Gate im Oktober 1997 Subhashish Basu, Marketing Director, Hilti Indien SPOTLIGHT 18-19

Musik kann Leben verändern. Ganz beson- ders, wenn sie junge Menschen dabei unter- stützt, Talente und Fähigkeiten zu entdecken und so ihr volles Potenzial zu entfalten, das ihnen ermöglicht, bewusste Entscheidungen für eine selbstbestimmte Zukunft zu treffen. Genau diese Möglichkeit bieten die Programme, welche die Hilti Foundation in ihrem Fokusbereich Music for Social Change fördert. Hier erhalten Kinder und Jugendliche Zugang zu Musikunterricht, lernen von Anfang an gemeinsam in Ensembles, Chören oder Orchestern und erfahren so die Bedeutung des Miteinanders: Jeder und jede Einzelne zählt, aber nur gemeinsam erreichen sie das Ziel. So entwickeln die jungen Musiker:innen soziale Kompetenzen, lernen gesellschaftliche Normen und Werte kennen und entfal- ten gleichzeitig ihre individuellen Fähigkeiten und Talente – in der Musik und darüber hinaus. Im Sinne der Verantwortung füreinander können sie diese Fähigkeiten schliesslich nutzen und in die Gemeinschaft einbringen. Diese positive Wirkung ist nicht nur bei den Programmteilnehmer:innen messbar, sie überträgt sich auch auf das familiäre und gesellschaftliche Umfeld. Die Arbeit der Hilti Foundation im Schwerpunktbereich Music for Social Change setzt an drei Punkten an: • Grassroots-Programme: Durch die Unterstützung ausge- wählter sozialer Musikprogramme, wie «Sinfonía por el Perú», «Papageno» in Chile, das «Mangaung String Programme» in Südafrika oder auch «Superar» in Öster- reich, der Schweiz und verschiedenen Ländern Osteuro- pas, trägt die Hilti Foundation dazu bei, die Idee von Music for Social Change international zu verbreiten und zu stär- ken. • Academy for Impact through Music (AIM): Die 2020 von der Hilti Foundation als gemeinnützige Stiftung gegründete Initiative AIM widmet sich der Aus- und Weiterbildung von Lehrenden im sozialen Musikbereich und darüber hinaus. Es werden innovative und ganzheitliche Methoden entwi- ckelt, die wirkungsorientiertes Unterrichten in den Mittel- punkt stellen, um so das Ziel des sozialen Wandels durch Musik nachhaltig zu erreichen. • Building Bridges: Die Zusammenarbeit mit der etablierten Musikwelt eröffnet sozialen Musikprogrammen die Mög- lichkeit, Teil eines internationalen Netzwerks zu sein, hilft dabei, Qualitätsstandards zu setzen, und schafft ein wachsendes Bewusstsein für die Bedeutung von Kunst und Musik in der Gesellschaft. Brückenschlag Internationale Konzertreisen, die erst durch ein starkes internati- onales Netzwerk möglich werden, zählen für junge Musiker:innen zweifellos zu den wertvollsten und motivierendsten Erfahrungen. Ein Beispiel für einen gelungenen Brückenschlag dieser Art ist das langfristig angelegte Austauschprojekt zwischen der Iberaca- demy in Kolumbien und der Stiftung Mozarteum in Salzburg. Eine andere erfolgreiche Brücke schlug das Sinfonía por el Perú Youth Orchestra im Sommer 2022 mit seinen Auftritten bei den renommierten Musikfestivals in Salzburg, Gstaad und Luzern. Dort machten die jungen Talente nicht nur erste Erfahrungen auf dem internationalen Konzertparkett, sondern konnten mit ihrer musikalischen Qualität und Leidenschaft auch das jeweilige Publikum begeistern. HILTI FOUNDATION 20-21

PLT 400 Erstes automatisch selbstkalibrierendes digitales Layout-Tool Das neue digitale Layout-Tool verfügt über die weltweit erste automatische Selbstkalibrie- rung, kombiniert mit einer leis- tungsstarken Kamera. Es kombiniert Einfachheit, Benutzerfreundlichkeit und hochwertige Spezifikationen für die schnelle und genaue Ausführung komplexer Layouts. Es kalibriert sich selbst und misst grössere Flächen mit höherer Geschwindigkeit und Genauigkeit. Im Vergleich zur herkömmlichen Methode ist das System um bis zu 50 Prozent schneller. Ausserdem trägt es zu einem hocheffizienten durchgängigen BIM-Workflow bei. AIC 1000/2000 Die ersten Luftreiniger Mit dieser Innovation brachte Hilti die ersten Luftreiniger auf den Markt, um die Produktivität und Sicherheit auf der Baustelle weiter zu verbessern. Der AIC 1000 und der AIC 2000 sind die ersten Luftreiniger von Hilti, die aktiv feine Staubpartikel aus der Luft entfer- nen. Ein Teil des Staubs kann trotz des Einsatzes von Entstaubungs- anlagen und der herkömmlichen Staubabsaugung mit einem Staub- sauger in die Umwelt gelangen. Wenn diese Staubpartikel nicht entfernt werden, können sie bis zu zwei Wochen in der Luft verbleiben und haben sich als äusserst schädlich für die Lunge erwiesen. Die Luftreiniger von Hilti erhöhen nicht nur die Sicherheit, sondern sparen auch Zeit bei der Reini- gung, da der Staub im Filter landet und nicht auf der Baustelle. Unsere Luftreiniger sind zudem leichter und einfacher zu transpor- tieren als Vergleichsprodukte. VC 10-22 Der erste Akku-Staubsauger Der Hilti VC 10-22 ist ein kompakter, leistungsstarker und leichter Nass- und Trockensau- ger. Dank Nuron-Akkus ist er der bislang agilste Hilti Baustel- lensauger und vereint kompakte Abmessungen, grosse Hand- griffe und ein Gewicht von nur 6 kg. Mit seinem automatischen Filterreinigungssystem und seiner hohen Saugleistung trägt er zur Verringerung der Staub- belastung in den meisten Anwendungen bei. Dank des optionalen Rucksacks kann der Staubsauger einfach auf die Baustelle mitgenommen werden. In Kombination mit anderen Produkten macht dieser kabel- lose Staubsauger die Safe- Set-Ankeranwendung nun voll- ständig kabellos. VC 10-22 – der erste Akku-Staubsauger SPOTLIGHT 22-23

Jan, eine Sache, die wir öfter tun sollten? Christoph, wie entspannst du dich am Besten? INTERVIEW 24-25

Einsatzkräfte ein. Ausnahmezustände folgen keiner Agenda und so schläft man, wenn gerade Zeit dafür ist, und man ist vor allem eines: da. In Trupps von vier bis fünf Personen, das heisst, ein bis zwei USAR Technicians, zwei Field Engineers (Statiker und Einsatzleiter), einem Arzt beziehungsweise einer Ärztin, und einem Suchhund geht es noch in der Nacht los. Die ersten beiden erfolgreichen Rettungsaktionen gehen verhältnismässig schnell. Der darauffol- gende Einsatz, der Jessica und vielen im Gedächtnis bleiben wird, dauert 20 Stunden. Jessica ist ausgebildet, um Kernbohrungen durchzuführen und sich mit der Sonde in die Gebäude vorzutasten. Zum einen, um Personen ausfindig zu machen, und zum anderen, um den besten Weg zu eruieren. Sie ist diejenige, die vorne dabei ist, wenn es in die eingestürzten Gebäude geht. «Ein Restrisiko bleibt immer», sagt die junge Frau, «aber dafür sind wir schliesslich ausgebildet, dieses Risiko einschätzen zu können, gemeinsam zu analysieren und so gering wie möglich zu halten.» Nur mühsam geht es voran an diesem Tag. «Es sind ja Wohnhäuser, das heisst, immer wieder ist eine Heizung oder ein Vorhang im Weg», so Jessica. Lange wissen sie und ihr Team nicht, ob sie eine Lebendrettung durch- führen können, denn es ist eisig kalt mit Temperaturen bis minus zehn Grad in der Nacht, und lange kommt auf die Rufe ins Innere des Gebäudes keine eindeutige Antwort. «Die Bevölkerung war genau beschreiben, wie die Wohnung aufgebaut ist und wo was steht. So wissen sie schon mal, dass sich die beiden im Kinderzimmer befin- den. «Irgendwann, nach weiteren Stunden des Bohrens und Abtragens, haben wir sie gefunden, zunächst mit der Sonde. Beiden ging es bis auf die Unterkühlung verhältnismässig gut», resümiert Jessica. Es werden noch weitere Einsätze in ihren Tagen des Aufenthalts fol- gen, aber der Augenblick, als sie nach 20 Stunden die beiden bergen können, brennt sich in ihr Gedächtnis ein. Am Tag ihrer Rückkehr am Frankfurter Flughafen wartet bereits Hilti Kollege Markus Stengele auf sie und das Team. Auch er ist langjähriger ehrenamtlicher @fire- Kollege und hat viel Einsatzerfahrung. Markus weiss, wie wichtig es ist, dass man das Erlebte teilen kann. Loslassen «Der zeitliche Ablauf, also im Nachhinein die Geschehnisse zu sortieren, ist sehr wichtig, um den Einsatz zu verarbeiten», erklärt Jessica. In den Tagen und Wochen nach der Rückkehr vom Einsatz am 11. Februar rekonstruieren die Teams gemeinsam in der Gruppe das Erlebte, sammeln je drei gute und drei schlechte persönliche Erlebnisse während des Einsatzes und sind dazu aufgefordert, ein Bild im Gedächtnis abzuspeichern. «Es muss ein positives Bild sein», sagt Jessica. Ihres ist der Moment, als der Englischlehrer, der spontan als Übersetzer eingesprungen ist, als ihrer kurz geschlafen hat, in die Trümmer rief und die Kinderstimme auf der anderen Seite antwortete. Das High-Five, das sie sich daraufhin gaben – das ist das Bild, das ihr im Gedächtnis bleibt. Danke, Jessica, für das Gespräch und deinen Einsatz. extrem hilfsbereit – wir hatten immer Übersetzer an der Seite, oft spontan. Arbeiter, die uns in kürzester Zeit einen Tunnel mit der Spitzhacke geschlagen haben. Überall waren Nebengeräusche von den Aufräumarbeiten, aber wenn jemand gepfiffen hat (als Zeichen, dass jemand gefunden wurde), herrschte urplötzlich komplette Stille», erinnert sie sich. So ist es dann auch nach zwölf Stunden. «Der Übersetzer rief wieder in der Landessprache rein: Hallo?! Ist da jemand? Mach dich irgendwie bemerkbar bitte! Und auf einmal rief ein Kind zurück. Das war ein unglaubliches Gefühl!» Jessicas Augen strahlen vor Freude, als sie sich daran erinnert. Von nun an ist es ein Wettlauf gegen die Zeit. Ein Nachbar der Mutter und des sechsjährigen Mädchens kann dem Team ganz MITARBEITENDE 26-27

Familie Kropshofer Gustav Kropshofer kam im Juli 1973 aus München zu Hilti. Die nächs- ten 27 Jahre arbeitete er in der Produktionsplanung, zuerst im Werk 4, dann im Werk 1 in Schaan. Im Jahr 2000 ging er in den Ruhestand. Während seiner Zeit bei Hilti engagierte er sich aktiv, genoss das Arbeitsumfeld und die Kultur, war Mitglied der Outdoor-Gruppe, der Hilti Fussballmannschaft und nahm an den lokalen Hilti Skirennen teil. Bernd Kropshofer wuchs in einem Haus voller Hilti Geräte auf und besuchte die Schule in der Nähe von Werk 4, wo sein Vater arbei- tete. Nach seinem Studium bewarb er sich 2011 als Qualitätsmana- ger in der Business Unit Anchors. In den vergangenen zwölf Jahren hat er verschiedene Bereiche kennen gelernt. Heute arbeitet Bernd als Business Process Excellence Manager. Vor seiner Rückkehr nach Schaan hatte er die Möglichkeit, für Hilti in Nordamerika zu arbeiten. Familie Hartpence Im Juli 1971 sah Mike Hartpence eine Anzeige in der Lokalzeitung von Rocklin County, «New York Journal News». Es war das erste Mal, dass Hilti eine Stelle im Vertrieb ausschrieb. Mike verkaufte damals Versiche- rungen, aber er suchte etwas anderes, etwas mit einer anderen Unternehmenskultur. Er bewarb sich bei Hilti. Im Oktober 1971 begann er bei Hilti als Gebietsver- kaufsleiter in Rocklin County, NY. Als er die Stelle antrat, zog er von Rocklin County nach Westbrookville, NY, um im Zentrum seines Verkaufsge- biets zu sein. Nach sechs Jahren wurde er zum Regio- nalmanager für Hawaii befördert. Im Laufe der Jahre hatte er weitere Positionen als Regional Manager in San Diego, CA, und Tampa, FL, inne. Ausserdem war Gebietsvertreter im Osten von Los Angeles tätig, bevor er drei Jahre lang als Area Manager in Seoul, Südko- er für zwei Jahre nach Orange County, CA, umzog. Im rea, tätig. Seine letzte Position bei Hilti war die des Jahr 2005 wurde Ryan zum Regional Manager in Sacra- Direktors für Strategische Geschäfte. Er schätzte die mento, CA, befördert, wo er zwölf Jahre lang tätig war. engen Kundenbeziehungen und die Erfolge, die unsere Im Jahr 2017 kehrte Ryan als Regional Manager in seine Kund:innen mit unseren Lösungen erzielten. Er war so Wahlheimat San Diego, CA, zurück. Er arbeitet nun in erfolgreich, dass er zwölf Mal in den President’s Sales der gleichen Position, die sein Vater 15 Jahre lang inne- Club aufgenommen wurde. Mike ist Ende 2020 in den hatte, und betreut dasselbe Gebiet und viele der glei- Ruhestand getreten. chen Kund:innen. Die Familie Hartpence arbeitet seit über 75 Jahren für Hilti. Ryan erklärt: «Natürlich steht Hilti auf dem Wagen, Ryan Hartpence verfolgte die Karriere seines Vaters aber durch die Hilti Kultur fühlt es sich jeden Tag so an, und wusste schon früh, dass er für Hilti arbeiten wollte. Er kam im Mai 1997 als Hilti Store Representative in Orange, CA, zu Hilti. Danach war er vier Jahre lang als als wäre es das eigene Unternehmen. So ist es auch nach all den Jahren.» MITARBEITENDE 28-29

Thomas Breuer, Werkleiter Werk 4 (rechts), verabschiedet József Nádudvari kurz vor seiner 40 Fahrt zum Werk 18. Wie der Aufbau der Elektrowerkzeug- Montage zwischen Thüringen und Kecskemét vor- bereitet wird. Heute feiert József Nádudvari ein klei- nes Jubiläum. Seine 40. Fahrt von Werk zu Werk: Genauer von Werk 18, seiner Heimat in Kecskemét, Ungarn, zum Werk 4 in Thüringen, Vorarlberg. «Am liebsten fahre ich sonntags, da ist die Autobahn frei und ich kann am Montagmorgen gleich die ersten Kollegen treffen.» Begonnen hat alles vor drei Jahren, als ihm angeboten wurde, ab 2024 die Leitung der Montageeinheit im Werk 18 zu übernehmen. Kurz zuvor hatte das EB den Beschluss gefasst, das Werk zu erweitern. Bisher werden Elektrowerkzeuge nur an zwei Hilti Standor- ten hergestellt: Werk 4 in Thüringen und Werk 88 in Shanghai. «Mit dem Ausbau in Ungarn wird unser Manufacturing Footprint variabler und die nötige Kapazität für das anstehende Wachstum geschaf- fen», sagt Thomas Breuer, Werkleiter Werk 4, der die strategische Planung dazu von Beginn an begleitet hat. 4500 m2 Montagefläche entstehen in Ungarn, eine ähnliche Grösse, wie sie heute in Werk 4 in der Montagehalle existiert. Baubeginn war im August 2022. Im April 2024 soll die Produktion aufgenom- men werden. 2025 sollen bereits 150 000 Bohr- und Meisselhämmer «made in Hungary» die Produkti- onshalle verlassen. «Als Unitleiter habe ich viel Erfahrung», sagt József, der 11 Jahre lang die Produktionseinheit geleitet hat, die für die Herstel- lung der Hilti Meissel zuständig ist. «Aber mit der Montage von Elektrowerkzeugen hatte ich bisher kaum Berührung. Eine spannende wie herausfor- dernde Aufgabe. Da gilt es einiges zu lernen!» Am 1. Mai 2021 wurde József als Teamleiter für die Montage der kleinen Kombihämmer, TE30 und TE50, im Werk 4 vorgestellt. Genau die Produkte, die im Jahr 2024 nach P18 übersiedeln. «16 Monate lang, bis Oktober 2022, habe ich die Montage Tag für Tag begleitet. Das war der berühmte Sprung ins kalte Wasser! Neue Aufgabe, neue Umgebung, das Ganze auf Deutsch. Die Kolleginnen und Kollegen in Werk 4 waren sehr geduldig mit mir, haben mir alles gezeigt, hatten immer ein offenes Ohr für mich. Jetzt weiss ich ziemlich genau, was mich erwartet. Der tägliche Austausch mit den Montage- mitarbeiter:innen, den Technologiespezialist:innen und den Materials Manager war unersetzlich.» Seit seiner Rückkehr nach Ungarn hat er einen festen Rhythmus. Auf drei Wochen in Kecskemét folgt eine Woche in Thüringen. József koordiniert den Know-how-Aufbau in allen nötigen Funktionen. Es sind viele Funktionen, die dazu beitragen, dass das richtige Produkt in der richtigen Qualität und Menge das Werk zum richtigen Zeitpunkt verlässt. «Wir haben ca. 15 Schlüsselkompeten- zen definiert, die wir in der Zeit bis zur Verlage- rung aufbauen wollen. Dazu kommen Kolleg:in- nen aus P18 drei bis zwölf Monate lang hier nach Thüringen. Was mir die Arbeit besonders erleichtert, ist, dass ich ein tolles Netzwerk in Werk 4 aufbauen konnte.» Denn es müssen viele Funktionen Hand in Hand arbeiten. «Es geht ja nicht nur um den Zeitraum, in dem die Kandi- dat:innen in Werk 4 sind. Wir fassen ihre persön- liche Entwicklung in den kommenden drei bis fünf Jahren ins Auge: Übergabe der jetzigen Aufgabe, dann die Zeit vor Ort, danach die Übergangszeit, bis die Arbeit in P18 tatsächlich aufgenommen wird. Alle, die wir nach Thüringen schicken, fungieren danach als Schlüsselperso- nen, auf die wir uns in der neuen Organisation verlassen können wollen!», sagt Gyula Takács, Werksleiter von Werk 18, und dankt dabei den Personalabteilungen aus beiden Organisatio- nen, die diese Transfers und die Personalpla- nung neben ihren «normalen» Aufgaben bewälti- gen. Und dann ist da ja noch der tatsächliche Umzug der Montagelinien, für den pro Linie sechs Wochen eingeplant werden: zwei Wochen Abbau, zwei Wochen Transport, zwei Wochen Aufbau und Inbetriebnahme. Um die Märkte in dieser Zeit, in der nicht produziert wird, versor- gen zu können, wird ein Vorrat von zwei Mona- ten vorproduziert, insgesamt fast 30 000 Geräte. An dieser Vorproduktion werden dann auch meine zukünftigen Montagemitarbeiter:in- nen schon beteiligt sein und gemeinsam mit den erfahrenen Kolleg:innen die zusätzlichen Geräte produzieren, bevor sie dann quasi gemeinsam mit den Montagelinien nach Kecskemét zurück- kehren. Es ist mittlerweile Donnerstagnachmittag und József macht sich bald auf den Weg zurück nach Kecskemét. «Wenn wir nächstes Jahr in Kecskemét starten, sind die Produkte und Montagelinien für mich hoffentlich wie gute alte Bekannte. Ich kenne ihre Tücken und Eigenarten und freue mich, sie in neuer Umgebung wieder- zusehen.» Und was wird mit der freiwerdenden Fläche in Werk 4? Dazu hat Thomas Breuer eine Antwort: «Da ist jeder Quadratmeter schon wieder verplant. Offen gesagt haben wir derzeit schon ein Platzproblem! Neue Montagelinien, die im Laufe dieses Jahres produktionsreif werden sollen, platzieren wir übergangsweise auf unse- rem Marktplatz, der eigentlich für Pausen und Versammlungen reserviert ist, bevor unsere Montagehalle 2024 dann eine neue Ordnung bekommt.» SPOTLIGHT 30-31

DE Über den Fichtebunker Der Fichtebunker in Berlin Kreuzberg kann auf eine bewegte Geschichte zurückblicken: Im Jahr 1884 erbaut, gehörte er zu einem Ensemble von ursprünglich vier Gasometern, mit denen die Gaslaternen der damaligen Zeit versorgt wurden. Nach der Stilllegung im Jahr 1937 erfolgte 1940 der Umbau zum Hochbunker mit sechs Etagen und einer drei Meter starken Abschlussdecke. Ausgelegt war der Bunker für rund 6000 Personen, gegen Ende des Zweiten Weltkrieges hielten sich bis zu 30 000 Personen darin auf. Danach erfuhr der Fichtebun- ker eine vielfältige Nutzung als Flüchtlingsheim, Lager- stätte für Care-Pakete, Altenheim, Jugendarrestanstalt, Obdachlosenasyl sowie zur Lagerung der Senatsreserve. 1991 wurde das Objekt unter Denkmalschutz gestellt und im Jahr 2007 wurden unter der Stahlkuppel Eigentums- wohnungen erstellt. Interessante Einblicke erhalten Sie auch im ProSieben-«Galileo»-Bericht ab Minute 04:09: Hidden Places in Berlin: Tiefe Einblicke in das Innere des Brandenburger Tors I Galileo | ProSieben – YouTube die Geschichte des Fichtebunkers weiterhin sicht- und spür- bar zu machen. Toleranzen waren in der Planung also nicht vorgesehen. Einen zusätzlichen Kraftakt erforderten die über 700 Tonnen abzubrechende Betonteile, die über die Innen- treppen des Bunkers vom dritten in den ersten Stock trans- portiert werden mussten. Alle Arbeiten mussten darüber hin- aus in sehr beengten Verhältnissen stattfinden. Integraler Bestandteil der Planung war zudem das Abfallma- nagement und damit das Thema Nachhaltigkeit: Vor Beginn der Arbeiten wurde eine Schadstoffanalyse der abzubre- chenden Betonteile durchgeführt und auf dieser Grundlage das Entsorgungskonzept erstellt. Alle Materialien wurden fachgerecht ausgebaut und durch ein zertifiziertes Entsor- gungsunternehmen entsorgt. Der anfallende Bohr- und Sägeschlamm wurde mittels einer Kammerfilterpresse in gepresste Stücke und Klarwasser getrennt. Es werde Licht Nach detaillierter Planung konnte die konische Öffnung der Fenster in den Aussenwänden mit Hilfe einer Hilti Zirkelsäge DSW 7.5-EC sowie der Hilti Seilsäge DS-WS 15 realisiert werden. «Es war ein grossartiger Moment, als das erste Licht durch die Fenster- öffnungen fiel», erinnert sich Frank Hüttig, Bauleiter der Behse GmbH. «Ein wirklich beeindruckendes Projekt, das auch wir nicht alle Tage haben.» Service und Digitalisierung machen den Unterschied Bei der Arbeit an Bauprojekten ist entscheidend, dass alle Geräte einsatzbereit und verfügbar sind. Sollte im laufenden Betrieb etwas kaputt gehen, ist es umso wichtiger, dass zügig Ersatz zur Verfügung steht und das betroffene Gerät schnell repariert wird. Unterstützt wird Kapitzki dabei vom Hilti Flottenmanagement sowie der Betriebsmittelverwaltung ON!Track, die ihm die notwendige Transparenz über den Gerätepark geben. ON!Track hat er seit 2017 im Einsatz und ist nach wie vor davon überzeugt, dass es sich gelohnt hat, nach Einführung der Betriebsmittelverwaltung als einer der Ersten mit dabei zu sein. Im Rahmen des Hilti Flottenmanagements stehen ihm nicht nur Leihgeräte zur Verfügung, wenn Geräte in die Reparatur müssen, sondern es können auch für Projekte zusätzliche Geräte dazu gemietet werden. «Die technologischen Möglichkeiten der Geräte haben inzwi- schen fast ihren Höhepunkt erreicht, die Qualität der Ergeb- nisse ist hervorragend. Allerdings werden die Rahmenbedin- gungen für uns alle härter. Zeitmanagement, Arbeitssicherheit und Ergonomie sind Themen, die uns beschäftigen. Umso wichtiger sind heute Service und funktionierende digitale Prozesse, die meine Mitarbeitenden und mich entlasten sowie dabei unterstützen, dass wir so anspruchsvolle Pro- jekte wie im Fichtebunker durchführen können», ist sich Michael Kapitzki sicher. Er schätzt Hilti als verlässlichen Partner an seiner Seite. SPOTLIGHT 32-33

POLEN Upcycling bei Hilti Das bei Hilti Polen gestartete Projekt zum Upcycling von Firmenkleidung basiert auf der Idee, die beiden Säulen der Hilti Nachhaltigkeitsstrategie, positive Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft, zu ver- binden. Wie läuft das Projekt ab? Das erste Element des Projekts besteht in der Einführung einer Kreislaufwirtschaft, indem die Firmenbekleidung re- cycelt wird. Jeder Hilti Mitarbeitende erhält während der ers- ten Arbeitstage ein der jeweiligen Position entsprechendes Set an Firmenkleidung, z. B. ein rotes Hemd, eine Softshell- jacke oder eine Winterjacke. Von Zeit zu Zeit tauschen die Mitarbeitenden ihre gebrauchten Kleidungsstücke gegen neue aus. Die alten wurden zuvor entsorgt, durch das Upcy- cling-Projekt erhalten sie ein zweites Leben. Das Projekt wird in Zusammenarbeit mit der Goldenberry Group durchgeführt, die bereits seit Jahren durch gemein- same Projekte eine Partnerschaft mit Hilti Polen aufgebaut hat. Beide Unternehmen stützen ihre Geschäftsentwick- lungsstrategien auf Nachhaltigkeit und unser Partner Gol- denberry ist seit Jahren für die Lagerung und Verteilung von Kleidung für Hilti Mitarbeiter:innen verantwortlich. Der gesamte Prozess wird durch eine Online-Anwendung unter- stützt, die einen reibungslosen Austausch und die Rückgabe der Kleidung gewährleistet. Aus dieser Zusammenarbeit und dem kreativen Ansatz ist hervorgegangen, dass Firmenkleidung recycelt wird und eine neue Funktion bekommt. Dies ist nicht nur eine ökologi- sche Massnahme, sondern hat auch eine soziale Dimension. Das Upcycling der desinfizierten gebrauchten Hilti Kleidung wird von der sozialen Kooperative durchgeführt, die 2020 mit der Idee gegründet wurde, Ökologie und Abfallvermeidung mit der Unterstützung von Menschen zu verbinden, die auf dem Arbeitsmarkt benachteiligt sind. Die Kooperative beschäftigt Frauen, die vom Arbeitsmarkt ausgeschlossen sind – Frauen mit Behinderungen, Langzeitarbeitslose oder Frauen mit Migrationshintergrund. Mit ihren Aktivitäten hilft die Sozialgenossenschaft ihnen, ihren Platz auf dem Arbeits- markt zu finden, ihre Stärken zu entdecken, ihr Potenzial zu nutzen und, wenn möglich und nötig, Weiterbildungskurse oder Rechtsbeistand zu organisieren. Bevor sich die Koope- rative am Hilti Upcycling-Projekt beteiligte, gab sie Werbe- materialien ein zweites Leben. PVC- oder Mesh-Banner, Roll-ups und Plakatwände wurden in neue Objekte verwan- delt, aber der Hilti Auftrag war der erste, der das Upcycling von Firmenkleidung beinhaltete. «Das Projekt hat das Inter- esse des gesamten Studios geweckt und alle haben sich sehr engagiert, um Ideen für praktische Anwendungen für das zweite Leben der Kleidungsstücke zu entwickeln», so die Vertreter der Kooperative. Bei Hilti stiess das Projekt auch bei den Mitarbetenden auf Begeisterung, die sich über die neuen Hilti Produkte aus ihrer alten Firmenkleidung freu- ten. Seit dem Start des Upcycling-Projekts im November 2021 wurden aus mehr als drei Paletten gebrauchter Firmenklei- dung über 400 neue Artikel hergestellt. Die Mitarbeitenden der MO Polen sind immer auf der Suche nach neuen Ideen, um unseren alten Kleidungsstücken ein zweites Leben zu geben und sicherzustellen, dass die hergestellten Gegen- stände wirklich gebraucht werden und noch lange einen neuen Zweck erfüllen können. SPOTLIGHT 34-35

USA VEREINIGTE STAATEN Ein riesiges neues Logistikzentrum steht bereit, um unseren Ambitionen im Rah- men von Lead 2030 gerecht zu werden. Lewisville, Texas, USA, ist die neue Heimat des Dallas National Distribution Center, des grössten Distributionszentrums im weltweiten Logistiknetzwerk von Hilti. Es erstreckt sich über eine beeindruckende Fläche von 32 516 Quadratmetern, was acht Fussballfeldern unter einem Dach entspricht. Der Umzug in die neue Anlage war ein unglaublicher Kraftakt. «An einem Wochen- ende haben wir über 94 Lkw-Ladungen bewegt. Wir haben rund um die Uhr gearbei- tet, um sicherzustellen, dass wir die Bestel- lungen am Montagmorgen ausliefern konn- ten», sagt Gary Johnson, Senior Regional Warehouse Operations Manager. Das Werk in Lewisville beherbergt auch das Value-Added Service Center, wo Hilti Techni- ker:innen Kundenlösungen von kompletten Hilti Installationssystemen bis hin zu Spezial- bohrern vorbereiten. In unmittelbarer Nähe befindet sich das Engineering Service Center. Hier werden Laserschneid- und Hebearbei- ten für komplexere Lösungen durchgeführt. Ergänzt werden die Räumlichkeiten durch moderne Pausenräume und Arbeitsplätze für die Teammitglieder. Zuverlässige Produktlieferungen und techni- sche Lösungen führen zu besseren Projekten und Erfahrungen für unsere Kund:innen. Diese grosse Investition ist Teil der Bemühun- gen der W1-Region in Texas, unsere Mission zu erfüllen: Making Construction Better. SPOTLIGHT 36-37

Gesundheits- und Sicherheitsprobleme am Arbeitsplatz sind eine bekannte Herausforde- rung in der Baubranche. Bei Hilti ist unser Produktangebot seit jeher darauf ausgerichtet, die Gesundheit und die Sicherheit auf Baustellen zu verbessern und zu sichereren Gebäuden beizutragen, die Leben retten und Sachwerte schützen. Neben der Förde- rung von Gesundheit und Sicherheit für unsere Kund:innen standen für uns schon immer auch die Gesundheit und die Sicherheit unserer eigenen Mitarbeitenden im Zentrum. Sicherheit im Einklang mit unserer Unternehmenskultur Unser wichtigstes Prinzip ist es, sichere Arbeitsbedingun- gen für alle Mitarbeitenden in Übereinstimmung mit unserer mitarbeiter:innen- und leistungsorientierten Unternehmens- kultur zu gewährleisten. Um die Arbeitssicherheit im gesam- ten Unternehmen sicherzustellen, arbeiten Gesundheits- und Sicherheitsteams weltweit kontinuierlich an der Analyse und Minderung potenzieller Risiken sowie an der Entwick- lung notwendiger Standards und Schulungen in Zusam- menarbeit mit dem globalen Prozessmanager. Die Arbeit der Teams basiert auf der Safety Mindset Road- map, die die Ergebnisse der Mitarbeitendenumfrage zur Sicherheitswahrnehmung aus dem Jahr 2021 enthält, die verschiedene Verbesserungspotenziale aufgedeckt hat. Diese Ergebnisse werden auch genutzt, um geeignete Massnahmen zur kontinuierlichen Minimierung von Gesund- heits- und Sicherheitsrisiken für alle unsere Teammitglieder zu entwickeln. Dies wird uns helfen, unser Ziel zu erreichen, Branchenführer im Bereich Mitarbeitendengesundheit und -sicherheit zu werden. Sicherheit ist Teil unserer mitarbeiter:innen- und leistungsorientierten Kultur. Damit zeigen wir, dass uns die Sicherheit und das Wohl- befinden aller Teammitglieder weltweit am Herzen liegen. Sie ist eine Denkweise, die auf Verantwortung und Engagement aufbaut. Jörg Bareis, Global Process Manager H&S Aufbau einer starken Sicherheitsmentalität Wir sind bestrebt, unsere Sicherheitsleistung weiter zu verbessern. Im Jahr 2022 ist es uns gelungen, unsere Ergeb- nisse zu verbessern und die Rate der Arbeitsunfälle mit Ausfalltagen (LTIR), eine unserer wichtigsten Kennzahlen für die Sicherheit unserer Mitarbeitenden, um 17 Prozent zu senken. Darüber hinaus haben wir die Sicherheitsrollen und -verantwortlichkeiten in der Organisation weiter verankert, indem wir neue Standards eingeführt haben, wie z. B. die Standardisierung der Sicherheitsüberwachung als Tagesord- nungspunkt bei Management-Meetings. Dein Engagement für mehr Sicherheit Hattest du im Arbeitsalltag schon einmal einen Vorfall, bei dem du dachtest: «Das war knapp?» Wie bist du damit umgegangen? Hast du den Vorfall über unser Unfallmel- desystem gemeldet? Neben den Initiativen, die auf globaler Ebene umgesetzt werden, hängt ein grosser Teil unseres Sicherheitsbewusstseins von uns allen ab. Mit einer ausge- prägten Sicherheitsmentalität fühlen sich alle für die eigene Sicherheit und die Sicherheit anderer verantwortlich. Indem wir unsichere Bedingungen und Verhaltensweisen erkennen und bereit sind, korrigierend einzugreifen, können wir unsere Sicherheitsleistung maximieren. Diese Sicherheitsmentalität ist auch in unseren direkten Kund:innenbeziehungen von besonderer Bedeutung. Wenn Sicherheit zum Lebensstil wird, entsteht Glaubwürdigkeit. Ein Unternehmen, das Produkte mit Sicherheit als Teil seiner DNA verkauft, braucht eine starke, sicherheitsbewusste Unternehmenskultur. Sei bei deiner täglichen Arbeit aufmerksam, vor allem bei der Erledigung von Routineaufgaben. Informiere dich über unsere Gesundheits- und Sicherheitspolitik und denke daran: Sicherheit beginnt bei dir. Achte auf die nächste Umfrage zur Sicherheitswahrnehmung im Sommer und trage dazu bei, Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz weiter zu verbessern. Melde Unfälle und gefährliche Situationen über unsere digitale Unfallerfassung. INTERVIEW 38-39