team Magazine 2024|12 DE

EDI TOR IAL Digitale Ausgabe. Es gibt noch mehr zu entdecken in dieser Ausgabe: mehr Bilder, mehr Videos und interessante Links. BILDER VIDEO LINK Titelbild: Dieses Foto wurde an unserem Hauptsitz in Schaan aufgenommen. (v.l.n.r.) Team Magazin Mitwirkende Lukas Gruber, Felix Reichstein, Carolin Scholz, Chris Larson, Kristina Rancic, Loveleen Arora, Svenja Kopp, Benno K. Erhardt, Lena-Sophia Nachbaur. Sabrina Feliu, Christina Blumenthal und Raphaela Schiessl (nicht im Bild) Liebe Kolleg:innen Was eine Hintergrundgeschichte besonders macht, ist die emotionale Tiefe, die sie einfängt – jene Momente des Zweifels, der Aufregung und des unermüdlichen Teamworks, die man dem Ergebnis nicht ansieht. Es sind diese spontanen oder konzentrierten Augenblicke, in denen Ideen geboren werden, die konstruktiven Debatten, die ein Konzept schärfen oder die stillen, gemeinsamen Erfolge, wenn etwas endlich funktioniert. Jeder Durchbruch ist selten das Ergebnis der Anstrengung einer einzelnen Person. Es ist die kollektive Energie eines Teams, das sich gegenseitig antreibt, kleine Erfolge feiert und aus Rückschlägen lernt. Diese Geschichten zu schreiben, gehört zu unseren Lieblingsaufgaben, da sie diese echten Momente ans Licht bringen und das Herz und die Seele hinter jeder bahnbrechenden Innovation zeigen. Es ist eine Ode an den Prozess, an die Teams hinter dem Produkt, und an das, was unsere Kultur und unseren Alltag bei der Arbeit prägt. In dieser Ausgabe bringen wir euch erneut eine solche Hinter- grundgeschichte: Das Schwerkraft überwindende Team hinter dem Exoskelett-Gerätebalancer, eine der neuesten bahn- brechenden Innovationen auf den Seiten 8-13. Wir können auch die Geschichte von Sayed auf Seite 16 sehr empfehlen. Sie zeigt, dass Träume und Durchhaltevermögen einen auch durch holprige Zeiten im Leben führen können. Ebenfalls sehr auf- schlussreich ist das Interview mit den Mitgliedern des DEI-Len- kungsausschusses Luis De La Maza und Jahida Nadi über ihre persönlichen Erfahrungen in Bezug auf Diversität, Gleichbe- rechtigung und Inklusion. Wir sind gespannt, wie euch diese Ausgabe gefällt! Schreibt uns hilticorporatecommunications@hilti.com. Viel Spass beim Lesen, Euer Redaktionsteam Team Magazin DEZEMBER 2024

INHALT HIGHLIGHTS 04 CO2-Emissionen in der Bauindustrie Eine Herausforderung für die Nachhaltigkeit 08 Das Team hinter dem Exoskelett-Gerätebalancer 14 Diversity, Equity & Inclusion Wie unsere Vision Gestalt annimmt INTERVIEW 24 5 Fragen an das Customer Experience Management Team HILTI FOUNDATION Eine Geschichte des Ankommens 16 Vocational Training im Werk 4, Thüringen 38 Zwei Stiftungen, eine Marke Building A Better Future Together SPOTLIGHT 18 Winning Big Large Projects-Kompetenzprogramm 23 Innovationen bei Hilti Lernt mehr über die neuesten Innovationen 26 Effizienz und Nachhaltigkeit bei Hilti Gebäude weltweit bewirtschaften mit Planon TEAM 28 Balance finden Die Bedeutung von flexibler Arbeit 36 Ein Tag im Leben von ... Michal Szczesny team M AG A ZIN Unser Magazin ist auch als e-Zine oder als PDF auf REDi verfügbar: Company/Group 04 CO2-Emissionen in der Bauindustrie Eine Herausforderung für die Nachhaltigkeit 14 Förderung des Fortschritts Wie unsere Vision Gestalt annimmt 16 Vocational Training im Werk 4, Thüringen Eine Geschichte des Ankommens 28 Balance finden Die Bedeutung von flexibler Arbeit 3

Im Dezember 2015 verabschiedeten 196 Länder auf der UN-Klimakonferenz das Pariser Abkommen, das den Anstieg der globalen Durchschnittstemperatur auf 1,5 °C begrenzt. Selbst bei erfolgreicher Eindämmung werden einige Auswirkungen – wie die Erwärmung und Versaue- rung der Ozeane sowie der Anstieg des Meeresspiegels – über Jahrhunderte anhalten. Diese Veränderungen stellen konkrete Risiken dar, wie zunehmende Über- schwemmungen, extreme Hitze und Nahrungsmittel- und Wasserknappheit. Sie könnten ausserdem zu wirt- schaftlichen Verlusten, Migration und politischen Konflikten führen. Die Bauindustrie trägt mit einem Anteil von circa 40 Pro- zent erheblich zu den weltweiten Treibhausgasemissio- nen bei. Bei Hilti ist die Reduzierung der CO2-Emissio- nen ein wesentlicher Bestandteil unserer Nach- haltigkeitsstrategie. Damit kommen wir nicht nur unse- rer Verantwortung für die Umwelt nach, sondern erfüllen auch die wachsenden Anforderungen unserer Kund:in- nen und Stakeholder:innen an nachhaltige Prozesse. Im Jahr 2022 haben wir uns der Science Based Targets Initiative (SBTi) angeschlossen, einer Organisation, die es Unternehmen weltweit ermöglicht, ehrgeizige CO2- Reduktionsziele festzulegen, um bis 2050 Netto-Null zu erreichen. Illustrierte Grafik, die den Weg zur CO2-Reduktion erklärt: Der Weg von Hilti zu einer Netto-Null-Emission umfasst sowohl kurzfristige als auch langfristige Ziele, wobei die CO2-Emissionsreduktionen ab dem Basisjahr 2022 berechnet werden. SBTi verwendet strenge, wissenschaftlich fundierte Me- thoden, um sicherzustellen, dass die von Unternehmen festgelegten Ziele mit den neuesten Erkenntnissen der Klimawissenschaft und den Zielen des Pariser Abkom- mens übereinstimmen. Sie ersetzen vage, selbst defi- nierte Ziele durch wissenschaftlich fundierte Ergebnisse und gewährleisten so konsistente und nachvollziehbare Fortschritte. Wir haben vor Kurzem die Validierung un- serer Massnahmen zur Erreichung unserer Reduktions- ziele von SBTi erhalten. Sie bestätigt, dass unsere Ziele wissenschaftlich fundiert, messbar und wirksam im Kampf gegen den Klimawandel sind. 2022 2032 2050 Nichtstun- Szenario Basisjahr Kurzfristiges Ziel -50% CO2 in Scope 1und 2 -30% CO2 in Scope 3 Netto-Null 5

CO2-EMISSIONEN Was bedeutet Scope 1, 2, 3? Investitionen Scope 3 Scope 2 Scope 1 Eingekaufter Strom für den Eigenbedarf Franchise- Betriebe Entsorgung von verkauften Produkten am Ende ihrer Lebensdauer Nutzung verkaufter Produkte Peter Rupp, Leiter der Abteilung Corporate Sustainabi- lity, unterstreicht: «Diese Verpflichtung stellt sicher, dass wir die Nachhaltigkeitsziele unserer Kund:innen unterstützen, indem wir uns das kurzfristige Ziel setzen, bis 2032 50 Prozent unserer Scope 1- und 2-Emissio- nen und 30 Prozent unserer Scope 3-Emissionen zu re- duzieren. Diese Reduzierung unserer Emissionen ent- lang unserer gesamten Wertschöpfungskette muss mit dem erwarteten Geschäftswachstum einhergehen.» (Weiter-)Verarbeitung verkaufter Produkte Pendelverkehr Mitarbeitende Um unsere Ambitionen greifbar zu machen, haben wir CO2-Ziele für unsere Marktorganisationen, Werke, Lo- gistikzentren und Geschäftseinheiten festgelegt. Diese gemeinsame Anstrengung im gesamten Unternehmen ist notwendig, um die gesamte Organisation in die Er- reichung unserer ehrgeizigen CO2-Reduktionsziele ein- zubinden. Durch unsere Partnerschaft mit SBTi und unser Enga- gement bei der Reduzierung von CO2-Emissionen möchten wir in der Bauindustrie mit gutem Beispiel vor- angehen und einen Beitrag zu den globalen Bemühungen zur Eindämmung des Klimawandels leisten, während wir gleichzeitig die Bedürfnisse unserer Kund:innen nach kohlenstoffarmen Produkten erfüllen. Team Magazin DEZEMBER 2024 «Wir können diese äusserst ehrgeizigen Ziele nur mit der Unterstützung aller Kolleg:innen erreichen. Euer Fachwissen, eure Kreativität und eure Leidenschaft sind gefragt, wenn es darum geht, grosse und kleine Lösungen zur Reduzierung unserer CO2-Emissionen zu finden,» so Peter Rupp. Wenn ihr mehr über Nachhaltigkeit bei Hilti und im Allge- meinen erfahren möchtet, besucht unsere Sustainability Learning Platform oder meldet euch für unseren viertel- jährlichen Newsletter Sustainability Pulse an.

Klickt den Link für MEHR AUF FUSE «Diese Verpflichtung stellt sicher, dass wir die Nachhaltigkeitsziele unserer Kund:innen unterstützen, indem wir uns das kurzfristige Ziel setzen, bis 2032 50 Prozent unserer Scope 1- und 2-Emissionen und 30 Prozent unserer Scope 3-Emissionen zu reduzieren. Diese Reduzierung unserer Emissionen entlang unserer gesamten Wertschöpfungskette muss mit dem erwarteten Geschäftswachstum einhergehen. Peter Rupp Leiter der Abteilung Corporate Sustainability Geschäftsreisen Eingekaufte Güter u. Dienstleistungen Eingekaufte Energie für Heizen und Kühlen Kapitalgüter Brennstoff- und energiebezogene Emissionen Transport und Distribution Abfälle aus dem Betrieb «Euer Engagement ist unser wichtigstes Werkzeug!» 7

DAS TEAM HINTER DEM Exo- skelett-Geräte- balancer Verfolgt die aufregende Reise des Exoskelett-Gerätebalancers, bei der ein Team die schwierige Aufgabe bewältigte, schwere Geräte schwerelos zu machen und damit den Komfort auf Baustellen zu revolutionieren. An einem sonnigen Nachmittag spazierte Günther Veik, TTM Projektleiter im Geschäftsbereich Diamantsysteme, mit einem seiner Freunde, Simon Käsmann aus der Entwicklung in Kaufering, einen Korridor im Innovationszen- trum in Schaan entlang. Sie trafen einen alten Kollegen, einen ehemaligen Reparaturleiter für schwere Wandsägen, der den einzigartigen Exoskelett-Prototypen, den Günther bei sich trug, bemerkte und mit ihm ins Gespräch kam. Begeistert lud der Kollege die beiden ein, sich ein sensorgesteuertes Hebegerät anzusehen, das in der Reparatur- werkstatt von Hilti eingesetzt wurde. Dies war der Moment, in dem die Idee für den elektrischen Exoskelett-Geräte- balancer geboren wurde! Der Exoskelett Gerätebalancer (EXO-T-22) wurde im Januar 2024 auf den Markt gebracht. Doch die Reise des Teams, das an dieser vom Menschen getragenen Innovation arbeitete, war nichts weniger als eine einzige Achter- bahn. Das Team wurde von Günther Veik geleitet, der eine Leidenschaft für Innovationen und die Verbesserung der Arbeitssicherheit auf Baustellen hat. EXO-O1 wurde während der COVID-19- Pandemie entwickelt. Obwohl er im Mai 2020 fertig war, wurde er im August 2020 auf den Markt gebracht, damit wir diese Innovation unseren Kund:innen persönlich vorführen können. EXO-S, die nächste Generation des EXO-O1 (Markteinführung 2023), ist eine deutlich ver- besserte Version des EXO-O1 der ersten Generation. Das Produkt wurde intuitiver in der Anwendung, die Nackenstütze wurde hinzugefügt und es wurde ein robusteres Design umgesetzt. EXO-T-22 (Markteinführung 2024): Hiltis neuester tragbarer Gerätebalan- cer mit aktiver Gewichtsverteilung für Schwerelosigkeit bei schweren Abbrucharbeiten und Bohrungen. 2020 Das erste Exoskelett von Hilti, wurde als tragbare passive Schulterstütze entwickelt, um die Belastung von Schultern und Armen bei Überkopfarbeiten zu entlasten. 2023 2024 Team Magazin DEZEMBER 2024

Erste Idee aus einer Masterarbeit an der HEG zur Herstellung eines mechanischen Exoskeletts (Käsmann, 2016). Ausgestattet mit dem Erfolg des EXO-O1 und dem Feedback von Kund:innen aus ganz Europa, nahm das Team die gewaltige Aufgabe in Angriff, die nächste Ge- neration des Exoskeletts zu entwickeln. «Es begann mit einer einfachen Frage: Was wäre, wenn wir die körperliche Belastung beim Einsatz von schwe- ren Geräten wie Meisselhämmern eliminieren könnten, indem wir unsere Exoskelett-Innovation revolutionie- ren?», verriet Günther. Das Team liess sich von dieser Idee inspirieren und begann mit den Plänen zur Ent- wicklung eines federbalancierten Exoskeletts. Frühe Prototypen, die einen mechanischen oder Gasfederme- chanismus verwendeten, stiessen auf erhebliche Prob- leme. Die ersten Prototypen waren zu schwer, um über längere Zeit bequem getragen werden zu können, und die Anpassung an das Gewicht der verschiedenen Ge- räte war kompliziert. Es gab Momente der Unsicherheit, als das Ziel unerreichbar schien. Nachdem er auf seinen alten Kollegen gestossen war und von einer sensorgesteuerten Hebevorrichtung er- fahren hatte, besprach der faszinierte Günther diese Idee mit seinem Team. Sie erkannten schnell, dass ein vollelektrisches System das Problem der manuellen Ge- wichtseinstellung lösen könnte. Früher Prototyp mit Federn aus der Vorentwicklungsphase im Jahr 2017. Team Magazin DEZEMBER 2024 3D CAD-Modell des ersten aktiven Prototyps. BEWÄLTIGUNG VON HERAUSFORDERUNGEN UND RÜCKSCHLÄGEN Es war ein komplexes und ehrgeiziges Projekt, für das es keine Blaupause gab. Doch die hervorragende Zu- sammenarbeit am Anfang mit dem Forschungs- und Entwicklungsteams des Unternehmens führte zu einem vielversprechenden Start. Von Anfang an verfolgte das Team einen agilen Ansatz und erstellte mehrere Proto- typen, gab die Software in kurzen Zyklen frei und teste- te die neuen Funktionen, während es sich ständig mit dem Marketingteam abstimmte. Während der Entwicklung bestand eine der Herausfor- derungen für das Team darin, einen automatischen Aus- gleichsmechanismus zu entwerfen, der eine breite Pa- lette von Geräten mit einem Gewicht von bis zu 17 kg handhaben kann und gleichzeitig einen schwerelosen Effekt erzeugt. Die zweite Hürde bestand in der Entwicklung einer An- triebstechnologie mit Software-Algorithmen zur Steue- rung des Motors. Während das Gerät bewegt wird, soll- te die Software in Echtzeit Anpassungen vornehmen, um sicherzustellen, dass das Gerät im Gleichgewicht bleibt und für Benutzer:innen stets sicher ist.

«Wir feierten unseren ersten Erfolg, da wir nicht nur den perfekten elektrischen Prototyp entwickelt hatten, sondern auch wussten, welche positiven Auswirkungen er auf die Gesundheit der Bauarbeiter:innen haben würde. Günther Veik TTM Projekt Manager in der Diamond Systems BU Abbruch von Betonblöcken mit einem frühen Prototyp. Das Entwicklungsteam, der technische Projektleiter Urs Zogg sowie die Entwicklungsexperten Dragan Stevic (Software) und Christian Metzler (Electronics) bei der Entwicklung von Aussen- läufer-Antriebstechnik und Software-Algorithmen. Systemtest eines frühen Prototyps der elektrischen Lösung. Das Team verbrachte Monate mit Versuchen, Fehler opti- mieren und Tests. Sie schwelgen in Nostalgie über die ver- schiedenen Tests, bei denen sie Betonblöcke zerbrochen haben. Es gab auch den Schaukeltest, bei dem ein etwa zehn Kilogramm schweres des Exoskeletts befestigt und hin- und hergeschwungen wurde, in der Hoffnung, dass das System das Gerät ausbalancieren und stabilisieren würde. Das hat zunächst nicht funktioniert. Aber die Be- mühungen des Teams zahlten sich aus, als sie das Stadi- um erreichten, in dem die Prototypen beide das Gerät in Gleichgewicht hielten. Als sich das Projekt der letzten Testphase näherte, war die Aufregung und Vorfreude gross. Das Team hatte un- ermüdlich an der Entwicklung eines speziellen Antriebs und einer Software für das neue Exoskelett gearbeitet. Bei Routinetests stellte das Team jedoch gravierende Temperaturprobleme im System fest. Es begann mit einer gründlichen Inspektion. Sie vermuteten, dass dies auf die thermischen Grenzen des Motors zurückzu- führen war. Mit einem agilen Ansatz arbeitete das Team in kurzen Sprints und verbesserte über einen Zeitraum von vier Monaten die Hitzebeständigkeit des Motors, während es gleichzeitig die Kühlluftventilation optimierte. 11

REFLEKTION UND DIE FREUDE ÜBER DIE ERRUNGENSCHAFTEN «Die agile Methodik hat sich als unschätzbar wertvoll erwiesen, da sie es dem Team ermöglichte, sich schnell anzupassen und Herausforderungen ohne grössere Verzögerungen zu bewältigen», betont Stefan Grasberger, Head of Development in der Diamond Business Unit. Nach einer Reihe erfolgreicher Tests wurde der EXO- T-22 im Januar 2024 auf den Markt gebracht und erhielt viel Anerkennung für seine Innovation und Leistung. Der Exoskelett-Gerätebalancer ist mehr als eine Innova- tion. Er steht für die Verpflichtung des Teams der Diamond Business Unit, das Versprechen von Hilti zu unterstützen, der beste Partner für Produktivität, Sicherheit und Nachhaltigkeit für unsere Kund:innen zu sein. «Der EXO-T definiert Produktivität und Sicherheit in einer extrem an- spruchsvollen Anwendung neu. Er ist ein Beispiel dafür, dass wir bei Hilti immer danach streben, den Bau besser zu machen. Johannes-Wilfried Huber Executive Vice President Head of Diamond Systems Business Unit Kunden- meinung LERNT DAS TEAM KENNEN FÜR EXO T-22 Günther Veik TTM Project Manager Sara Palloni Global Product Manager Urs Zogg Technical Project Leader Dragan Stevic Development Engineer Electronics Christian Metzler Electronics Experte Tamas Simkovits Strategic Procurement Manager Christian Häfele Quality Manager Katharina Duhr R&D Engineer Testing Johannes Ott Segment Designer Industrial Design Benjamin Lederle Project Manager Tool Service Engineering Georg Braml Technical Project Manager Thomas Frank Certification Engineer ... und viele mehr! 13

DIVERSITY, EQUITY & INCLUSION Wie unsere Vision Gestalt annimmt Wir alle leisten einen wichtigen Beitrag dazu, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich jede:r willkommen fühlt. Jede:r Einzelne von uns kann unsere Vision von Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI) mitgestalten. Genau darüber haben wir uns auch mit zwei Mitgliedern unseres globalen DEI Steering Boards unterhalten. Luis De La Maza, Leiter der Region Nordeuropa (E1), und Jahida Nadi, General Manager der Marktorganisation West, Hilti Nordamerika, haben uns im Gespräch verraten, warum DEI für sie persönlich, aber auch für unsere Organisation so wichtig ist und wie wir uns alle persönlich einbringen können. Wieso spielt DEI für dich persönlich, aber auch für unser Unternehmen eine wichtige Rolle? Wie spiegelt sich die Wichtigkeit von DEI in deiner persönlichen Erfahrung wider? Luis: Ich komme ursprünglich aus dem Süden Spa- niens. Als ich in den 1980er- und 90er-Jahren aufge- wachsen bin, war diese Gegend noch nicht von der Viel- falt geprägt, die wir heute sehen. Die meisten Menschen hier hatten dieselbe Herkunft, dieselbe Religion und dieselben Prägungen. Ich hatte schon in jungen Jahren das Glück, viel reisen zu können und einen Teil meiner Teenagerjahre in Nordamerika zu verbringen. Darüber hinaus haben meine Familie und ich die letzten zehn Jahre in Katar, Lateinamerika, und jetzt im Vereinigten Königreich gelebt. Diese Erfahrungen haben es mir er- möglicht, andere Kulturen kennenzulernen und Freund- schaften mit Menschen aus den unterschiedlichsten Ländern zu schliessen. Sie haben meinen Blickwinkel erweitert und mir gezeigt, wie viel wir von der Diversität um uns herum lernen können, wenn wir offen für andere Werte, Ideen und Überzeugungen sind. Diese Vorteile wurden für mich auch immer klarer in der Arbeitswelt sichtbar. Alle meine bisherigen Erfahrungen haben mir gezeigt, dass wir so viel mehr erreichen kön- nen, wenn wir ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem jede:r die beste Version seiner selbst sein kann – unabhängig von Herkunft oder Glaubenssätzen. Wenn jedes Team- mitglied sich auf seine Stärken und Leidenschaft fokus- sieren kann, anstatt das Gefühl zu haben, bestimmten Erwartungen und Vorstellungen gerecht werden zu müssen, kann jede:r bei Hilti das Beste geben. Jahida: Als DEI innerhalb unserer Organisation zu ei- nem immer präsenteren Thema wurde, musste ich mich zuerst mit ein paar meiner eigenen Unsicherheiten aus- einandersetzen. Als Ingenieurin afghanischer Herkunft und Teil der LGBTQ+-Gemeinschaft habe ich mich an- fangs gefragt, ob meine Kolleg:innen über mich denken könnten, dass das, was ich mir erarbeitet habe, eventu- ell nicht auf meiner harten Arbeit und meinem Engage- ment basiert, sondern auf der Tatsache, dass ich an- ders bin. Ich wollte also nicht unbedingt mehr Aufmerksamkeit auf die Dinge lenken, die mich anders machten. Deshalb fühlte ich mich lange nicht wohl da- bei, so ganz ich selbst zu sein. Heute verstehe ich jedoch, dass wer ich bin und woher ich komme, mich zu «mir» macht. Ich hatte über die letz- ten Jahre das Glück, sowohl mit als auch für viele tolle Menschen zu arbeiten, die mir gezeigt haben, dass wir unser Potenzial nur dann voll ausschöpfen können, wenn wir unsere eigenen Stärken zeigen und von den Stärken der Menschen um uns herum lernen können. Heute stehe ich voll und ganz zu dem, was mich aus- macht, denn ich weiss, dass es uns als Organisation nur stärker machen kann und dass meine Leistungen für sich selbst sprechen. Ich ermutige alle meine Teammit- glieder und alle bei Hilti von ganzem Herzen dazu, zu sich selbst zu stehen und auch offen dafür zu sein, was die Menschen um uns herum einzigartig macht. Team Magazin DEZEMBER 2024

Was empfiehlst du jemandem, der mehr über DEI lernen möchte? Luis: Freund:innen, Familie und Bekannte um uns her- um sind oft unsere besten Inspirationsquellen. Wenn wir neugierig und offen sind, werden wir schnell viele Men- schen finden, die gerne ihre Erfahrungen mit uns teilen und uns anhand echter Beispiele zeigen können, was DEI bedeutet. Das Gleiche gilt für Kolleg:innen am Ar- beitsplatz. DEI hat viel mit aktivem Zuhören und der Be- reitschaft zu tun, sich die Meinungen anderer Menschen anzuhören und offen dafür zu sein. Das ist eine Fähig- keit, die viel Selbstreflektion erfordert, aber durch die wir gleichzeitig auch sehr viel voneinander lernen kön- nen. Wenn man sich bei neuen Bekanntschaften im Be- rufskontext schwer damit tut, einen Gesprächsaufhän- ger zu finden, sind auch unsere globalen Own!It-Gruppen sehr hilfreich dabei, Gespräche anzuregen und be- stimmte Themen rund um Inklusion näher zu beleuch- ten. Wie stellst du als Teamleiterin sicher, dass sich deine Teammitglieder inklusiv behandelt fühlen? Jahida: Eine Sache, die ich im Laufe der Jahre gelernt habe, ist, dass man sich ganz bewusst mit Teammitglie- dern umgeben sollte, die unterschiedlich sind. Wir alle haben die natürliche Tendenz, uns zu Menschen hinge- zogen zu fühlen, die uns ähnlich sind oder mit denen wir uns aus irgendeinem Grund gut verstehen. So habe ich aber auch versucht, ganz bewusst ein Team von Fach- leuten zusammenzustellen, die alle unterschiedliche Le- bens- und Berufserfahrungen mitbringen. Daraus erge- ben sich viele einzigartige Perspektiven. Und das ist nicht nur für mich und mein Team wertvoll, sondern im grösseren Ganzen auch für unser Unternehmen. Indem wir unterschiedliche Perspektiven bei unserer Entschei- dungsfindung berücksichtigen, erzielen wir schliesslich auch bessere Ergebnisse. Denn wir entwickeln somit eine gemeinsame Vision, hinter der wir auch gemein- sam stehen. Wenn du einen Bereich nennen müsstest, in dem du gerne weitere Fortschritte sehen möchtest, welcher wäre das? Luis: Ich glaube, dass Vielfalt und Gleichberechtigung weitgehend auf Unternehmensebene beeinflusst wer- den können. Dafür gibt es viele Massnahmen, die wir als Unternehmen vorantreiben können, so zum Beispiel ei- nen fairen Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, unabhängig davon, wo ein Teammitglied in der Organisation ist. Und wir haben bereits viele dieser bedeutenden Massnahmen eingeleitet und so schon viele Schritte in die richtige Richtung gemacht. Inklusion hingegen lässt sich meines Erachtens nicht so leicht beeinflussen. Sie ist komplexer, da sie eine Viel- zahl individueller Verhaltensweisen abbildet, die in Sum- me ein inklusives Umfeld schaffen. Deshalb kann Inklu- sion nie ein Ende haben. Jeder Tag und jede Interaktion tragen dazu bei, dass Inklusion zu einem grundlegen- den Bestandteil unserer Zusammenarbeit wird. Und so- mit ist Inklusion auch der Bereich, den wir als Einzelper- sonen täglich aktiv beeinflussen können. Was kannst du Hilti Kolleg:innen in Bezug auf DEI empfehlen? Jahida: Manchmal gehört es dazu, die eigene Komfort- zone zu verlassen. Der einzige Weg, die Welt oder ein Geschäftsproblem aus einem anderen Blickwinkel zu sehen, ist der Blick durch eine andere Linse. Mit einem vielfältigen Team haben wir viele verschiedene Linsen, die wir über Probleme legen können, um so gemeinsam zur richtigen Entscheidung zu gelangen. Und auch wenn Vielfalt und Gleichberechtigung wichtig sind, dürfen wir nicht vergessen, dass Vielfalt ohne Inklusion nur die hal- be Miete ist. Ein vielfältiges Team ist nur so stark wie das inklusive Umfeld, das den Einzelnen vermittelt, ihre Perspektiven und Ideen einbringen zu dürfen. Jede:r bringt unterschiedliche Stärken und Besonderheiten mit und es liegt an uns allen, diese in unserem Gegenüber zu erkennen. Diesen Grundsatz können wir auf alle un- sere Interaktionen übertragen – unabhängig von unse- rer Funktion im Unternehmen. DEI SharePoint: DIVERSITY, EQUITY, INCLUSION 15

«Integration gelingt nur, wenn beide Seiten aktiv aufeinander zugehen und einen wert- schätzenden Umgang miteinander pflegen. Unsere Lehrlinge wurden hervorragend vorbereitet, wodurch schnell Freundschaften entstanden sind und das Projekt schliesslich zum Selbstläufer wurde. Daniel Bitschnau, Leiter Berufsausbildung Werk 4 Unterstützt von der Hilti Foundation, haben junge Kriegsflüchtlinge während der Flüchtlingskrise 2015 in Deutschland und Österreich eine neue Perspektive gefunden: eine Ausbildung bei Hilti. So kam Sayed Jafari 2017 als Lernender im Maschinenbau ins Werk 4 nach Thüringen. Dieses Jahr hat er seine Meisterprüfung mit Auszeichnung abgeschlossen – und noch viel vor. «Servus! Wia goht’s?» tönt es in fröhlichem Vorarlberger Dialekt aus dem Lautsprecher. Das Interview findet per Teams statt. Wenn man den 22-Jährigen reden hört, könnte man meinen, er sei im Ländle aufgewachsen. Doch Sayed ist in Afghanistan geboren und vor mehr als acht Jahren, mit 14, alleine nach Öster- reich geflüchtet. Seine Geschichte erzählt vom Ankommen und davon, warum Ziele, Chancen und gute Mentor:innen die wichtigsten Fixsterne auf dem Weg eines jungen Menschen sind. Hallo Sayed, erzähl mal, woran arbeitest du gerade? Sayed: Gerade komme ich von der Montage. Meine Kolleg:innen und ich arbeiten gerade an der Diamantwandsäge DST 20. Seit meiner Meisterprüfung im Juli arbeite ich im Team von Alexander Eberlein und bin zuständig für die Montage schwerer Diamant- geräte. Wir sind vier Leute und es macht mir viel Spass, denn ich lerne viel und wir sind ein gutes Team. Das klingt nach einem geglückten beruflichen Einstieg. Warst du immer schon so zielstrebig? Sayed: Für mich war klar, dass ich etwas Technisches machen wollte. Mir gefallen die Teamarbeit und die Präzision, mit der gearbeitet wird. Zudem sind die Geräte einfach sehr gut. Dass mich mein Weg zu Hilti geführt hat, war allerdings Zufall – oder eher Glück. Mit 16 Jahren habe ich im Asylheim in der Nähe von Feldkirch gewohnt, wo wir über die Organisation Integra ver- schiedene Programme wie Deutschkurse, Unterstützung bei der Lehrstellensuche etc. hatten. Mein Ziel war es von Anfang an, schnell Fuss zu fassen und mir hier ein Leben aufzubauen, das mir eine gesicherte Zukunft ermöglicht. Dazu, das war mir klar, muss ich die Sprache beherrschen und brauche eine gute Aus- bildung. Wie kamst du dann zu Hilti? Sayed: An einem Tag war auch Markus Grass, der Lehrlings- ausbilder vom Werk 4 da und hat zusammen mit einem Lernen- den die Ausbildung zum Maschinenbautechniker vorgestellt. Da hat es bei mir direkt Klick gemacht und ich habe mich noch am selben Tag bei ihm für einen Schnuppertag beworben. Danach hat es mir noch mehr getaugt und ich habe drei Monate ein Praktikum gemacht, wo wir sechs Wochen in der Lehrwerkstatt waren und dann noch mal sechs Wochen in verschiedene Ab- teilungen reinschauen konnten. Kurze Zeit später habe ich dann meine Ausbildung zum Maschinenbauer mit Schwerpunkt Auto- matisierungstechnik begonnen. Was würdest du sagen, sind neben dem fachlichen Know- how deine wichtigsten Erkenntnisse? Sayed: Ich bin sehr diszipliniert, wenn es darum geht, etwas zu erreichen, was mir wichtig ist. Und ich habe gelernt, Chancen zu ergreifen, wenn sie sich mir bieten. An meinem Beruf finde ich besonders spannend, an neuen Technologien zu tüfteln und mit den unterschiedlichsten Menschen zusammenzuarbeiten. Anderen zuzuhören, zu beobachten und Fragen zu stellen, hat mir geholfen, meinen Weg zu finden. Ausserdem hatte ich schon früh ein Ziel vor Augen, wie ich mir mein Leben vorstelle. Es gab aber auch Zeiten, insbesondere als im vierten Lehrjahr mein Vater verstorben ist, in denen ich dachte, dass ich meine Aus- bildung nicht fortsetzen kann. Ich dachte, ich muss etwas an- deres machen und meine Familie mehr unterstützen. In diesen Momenten hat mich vor allem mein Ausbildungsleiter Daniel Bitschnau aufgefangen, mich in meinem Weg bestärkt und mir Lösungswege aufgezeigt. Menschen auf seinem Weg zu treffen, die einen ein Stück tragen, wenn man selbst den Weg nicht mehr sieht, ist grosses Glück. Die Meisterprüfung hast du jetzt in der Tasche, was ist dein nächstes Ziel? Sayed: Die Entwicklung von Prototypen interessiert mich sehr. Eine grosse Motivation während der Meisterschule, die mich stetig angetrieben hat, war, dass ich den Weg zum Programmie- rer einschlagen will. Ich habe mit vielen Kolleg:innen gesprochen, die da sind, wo ich hinwill, und habe mir daraus zusammen mit Daniel und Manfred Schallert einen Plan gemacht, wie ich da hinkomme. Und es scheint, als wärst du gut darin, deine Ziele zu er- reichen. Danke für das Gespräch Sayed und alles Gute für deinen weiteren Weg. 17

WINNING BIG Large Projects- Kompetenz- programm Grossprojekte spiegeln die komplexen Herausforderungen wider, mit denen die Bauindustrie heute konfrontiert ist: niedrige Produktivität, weit verbreitete Arbeitssicherheitsrisiken und die Notwendigkeit, Nachhaltig- keit höher zu priorisieren. Für Unternehmen wie Hilti sind diese Herausforderungen gleichzeitig auch Chancen, denn das erfolgreiche Management solch komplexer Projekte ist für den Erfolg unserer Kund:innen entscheidend geworden. Während wir sowohl im Energie- und Industriesektor als auch bei kommerziellen Grossprojekten bereits bedeutende Wachstumschancen nutzen konnten, wollen wir das verbleibende Potenzial an Projekten noch stärker ausschöpfen. Dazu müssen wir unsere Organisation mit der erforderlichen Projektmanage- mentkompetenz ausstatten. Wir haben mit Jean-Pierre Hublin, Large Projects- Competence Program Manager, gesprochen, der da- für zusammen mit einem funktionsübergreifenden Team ein umfassendes Schulungsprogramm zur Stärkung unserer Projektteams entwickelt hat. Jean-Pierre, was ist das Ziel eures Large Project Kompetenzprogramms? Jean-Pierre: Weltweit werden Grossprojekte immer komplexer: Sie umfassen eine Vielzahl unterschiedli- cher Interessengruppen, Konstruktionsmethoden, Zeit- und Kostenbeschränkungen sowie rechtliche und umweltbezogene Erwägungen. Die erfolgreiche Durchführung solcher Projekte erfordert deshalb zu- nehmend das richtige Projektmanagement. Damit wir bei dieser Art von Projekten auch zukünftig erfolg- reich sein können, möchten wir unsere Projektma- nagementkompetenz stärken und weiter ausbauen. Team Magazin DEZEMBER 2024

v.l.n.r. Unser Interviewpartner Jean-Pierre Hublin, Uwe Forster, Marina Machado, Dobril Tunchev Dieses Ziel erreichen wir, indem wir kompetente Res- sourcen bei den ausgewählten Projekten einsetzen. Zu diesen Ressourcen gehören Bauprojektmanager:innen (CPM) und Projektausführungsmanager:innen (PEM), die durch die nahtlose Ausführung sicherstellen, dass wir einen hohen Anteil am Gewinn erzielen können. Un- ser Kompetenzprogramm für Grossprojekte zielt darauf ab, diesen Projektmanagementansatz mithilfe eines Weiterbildungs- und Praxisprogramms weiter zu pro- fessionalisieren und somit unsere Stärke als echter Pro- jektpartner zu schärfen. Seht euch jetzt das Video an, um Ausschnitte zu wichtigen Meilensteinen zu sehen, bei denen die Teilnehmer für ihre Fallstudienpräsentationen zertifiziert, sowie ihre persönlichen Beiträge und Teamarbeit, ausgezeichnet werden. Welche Kompetenzen vermittelt das Programm konkret? Jean-Pierre: Das Programm deckt alle Dimensionen des Projektmanagements ab, die Hilti seinen Kund:in- nen anbietet. Es ist darauf zugeschnitten, unsere Teammitglieder bei den erforderlichen Prozessen und Methoden wie Ressourcenplanung, Vertrags- und Risiko- management und Projektrentabilität zu unterstützen. Darüber hinaus fördert es auch funktionale Kompetenz- bereiche wie Integrated Design Services und Tool Park Management. Diese Fähigkeiten unterstützen unsere Teammitglieder dabei, die Wertschöpfung für unsere Kund:innen in allen Phasen eines komplexen Baupro- jekts zu maximieren. 19

Das Programm richtet sich in erster Linie an zukünf- tige Bauprojektmanager:innen und Projektleiter:in- nen. Wir können bis Ende 2025 bis zu 240 Teilneh- mer:innen in zehn Kursen über alle Regionen hinweg aufnehmen. Das heisst, wir können genügend Schu- lungsplätze anbieten, damit alle CPM das Programm bis Ende 2025 abschliessen oder zumindest begin- nen können. Parallel dazu arbeiten wir schon an der Ausweitung des Programms, um nach und nach auch andere Schlüsselrollen bei Grossprojekten an- zusprechen. Aus welchen Modulen besteht das Kompetenz- programm? Jean-Pierre: Der erste Teil des Programms ist für das Selbststudium konzipiert. Dazu werden Inhalte auf FUSE zur Verfügung gestellt, die dann im Rah- men von Teach-Back-Sitzungen mit Praxisbeispielen vertieft werden. In dieser Phase müssen Teilneh- mer:innen zwischen einem halben und einem Tag pro Woche für das Programm aufwenden. In der nächs- ten Phase kommen die Teilnehmer:innen für eine Woche in einem physischen Schulungsraum zusam- men. Dieser Teil des Programms ist ein wichtiger Meilenstein, bei dem die Teilnehmer:innen nach der Präsentation einer Fallstudie und der Bewältigung einer Teamaufgabe zertifiziert werden. Nach dieser Phase rückt der Fokus dann immer mehr auf die Um- setzung des Gelernten in der Praxis und den regel- mässigen Erfahrungsaustausch mit anderen Teilneh- mer:innen. Wie messt ihr den Erfolg des Programms? Jean-Pierre: Die Erfolgsmessung des Programms ist von grundlegender Bedeutung. Es gibt viele Leistungsindika- toren, anhand derer wir die Wirkung messbar machen können. Einer davon ist Kundenzufriedenheit und unser Level an Integration in den sehr frühen Phasen eines Pro- jekts. Der zweite Faktor ergibt sich daraus, wie wir Projekt- anforderungen mithilfe einer besseren Projektpipeline und verbesserter Datenqualität vorausschauender planen kön- nen. Zusätzlich zu diesen beiden Indikatoren beziehen wir auch die Erreichung von Lead 2030-Zielen in unsere Er- folgsmessung mit ein. So zum Beispiel die Steigerung un- seres Nettoumsatzes. Wir freuen uns sehr, das Kompe- tenzprogramm als Ergebnis einer aussergewöhnlichen Teamarbeit zwischen unserem BIM Competence Center, dem globalen Learning & Development Team, der Business Unit Fastening & Protection Solutions, sowie unserem glo- balen Logistikteam und unserem Global Large Projects Team ausrollen zu dürfen. Team Magazin DEZEMBER 2024 Jérôme Wu, Bauprojektleiter Energie & Industrie in der Marktorganisation Singapur, war einer der ersten Teilnehmer des Kompetenzprogramms. Jérôme, was hat dich dazu bewegt, das Programm zu absolvieren? Jérôme: Bevor ich das Kompetenzprogramm absolviert habe, war ich Senior Key Project Engineer. Ich hatte schon länger den Wunsch, meine Projektmanagement- und Vertriebsfähigkeiten zu stärken und habe dann einen neugierigen Blick in das Schulungsangebot von Hilti ge- wagt. Und was soll ich sagen, das Large Projects-Kom- petenzprogramm kam genau zum richtigen Zeitpunkt. Wie hat sich deine Rolle durch das Programm und die erlernten Inhalte verändert? Jérôme: Seit 2024 bin ich offiziell Bauprojektmanager. Das Programm hat mir dabei geholfen zu verstehen, wie ich in meiner Rolle das Projektgeschäft bei Hilti erfolg- reich vorantreiben kann. Für mich persönlich war es am interessantesten zu lernen, wie man den Verkauf ab- wickelt, wie man die Zusammenarbeit innerhalb von Projektteams fördert und wie ich unsere integrierten Projektlösungen (IPS) am besten bei Kund:innen einset- zen kann. Dieses Wissen kann ich jetzt in meiner Rolle innerhalb des industriellen Pharma-/Halbleiter-Projektsegments anwenden. Denn besonders hier bedarf es der Abstim- mung mit vielen unterschiedlichen Entwickler:innen und Berater:innen, was es notwendig macht, dass wir die wichtigsten Entscheidungsträger:innen so früh wie möglich definieren, um unsere Projektlösungen zeitnah zu platzieren und so die Gesamtkosten und die inves- tierte Zeit der Entwickler reduzieren zu können. Dank des Kompetenzprogramms habe ich jetzt ein viel bes- seres Verständnis dafür, welche Projektmanagement- schritte ich priorisieren muss, damit ich zur erfolgrei- chen Abwicklung eines Grossprojekts beitragen kann.

INNOVATIONEN bei Hilti Hilti stellt seine neuesten Produktinnovationen vor und demonstriert damit sein unermüdliches Commitment, die Bauindustrie besser zu machen und die Produktivität und Sicherheit auf der Baustelle zu erhöhen. AKKU-METALLSCHRAUBER Hilti Nuron ST 2000-22 ST 2000-22 wird für die Befestigung von Stahl- und Metallbauschrauben verwendet. Er hilft bei der Befestigung von Blechen, Sandwichpaneelen und Unterkonstruktionen in verschiedenen Anwendungen, einschliesslich Wand- und Deckenverkleidungen, Fassaden und Modulbau. ST 2000-22 bewältigt anspruchsvolle Verschraubungen auf Stahl mit bis zu 2000 Umdrehungen pro Minute (U/min), bietet Geschwin- digkeit, Drehmoment und Leistung für verschiedene Metallanwendungen und ist ein wichtiger Bestandteil von Hiltis Standbedienungssystem SDT 9 für Strossverbindungen und Blechbe- festigungen auf dem Dach. Im Vergleich zu seinem Vorgänger ist der ST 2000-22 dank des bürstenlosen Motors 20 Prozent leichter. Das mass- geschneiderte Drehzahl-Drehmoment- Verhältnis stellt sicher, dass der Schrauber bei jeder Anwendungssi- tuation mit optimaler Geschwindigkeit und Leistung arbeitet. Der ST 2000-22 basiert auf der Nuron-Plattform, bietet alle Konnektivitätsfunktionen und eine längere Akkulaufzeit. HILTI ROTATIONSLASER PR 4X-22-Familie In der Bauindustrie sind eine präzise Planung und Vermessung von entschei- dender Bedeutung, um Baupläne auch in die Realität umsetzen zu können. Vom Aushub und Fundament bis zur Errichtung von Stockwerken, Treppen, Wänden, Dächern und sogar dem In- nenausbau sorgen genaue Messungen dafür, dass jede Phase des Projekts perfekt aufeinander abgestimmt ist. Vor Kurzem haben wir eine benutzer- freundliche Rotationslaser-Generation basierend auf der Nuron-Plattform eingeführt, die diesen Prozess wie nie zuvor vereinfacht. Mit der Einführung der Hilti PR 4x-22-Familie bauen wir unsere Position weiter aus und bieten Lösungen von höchster Qualität an. Die PR 4x-22-Familie zeichnet sich durch einen einzigen Knopf, eine univer- selle Fernbedienung/einen Empfänger und eine intuitive Benutzeroberfläche aus, was sie enorm benutzerfreundlich macht. Ausserdem können unsere Kund:innen dank der eingebetteten QR-Codes bei Demos, Schulungen oder vor Ort ganz einfach auf den Anwendungssupport zugreifen und so eine reibungslose Ausführung von Anfang bis Ende sicherstellen. BETONNAGEL X-X MX Trockenbau- nägel für die Schienen- befestigung unter seis- mischen Bedingungen Die Installation von Trockenbauschienen ist in bestimmten Gebäudetypen – von Wohngebäuden bis hin zu grossen Infrastrukturen – von entscheidender Bedeutung. Herkömmliche Methoden beinhalten in der Regel Bohrungen und zugelassene Verankerungen, was zu Produktivitätsverlusten und Sicher- heitsbedenken aufgrund von Staub führt. Einführung des Hilti X-X Trocken- baunagels – der weltweit ersten von der Europäischen Zulassungsbehörde (ETA) geprüften, bis zu viermal schnel- leren und staubfreien Lösung für die Installation von Trockenbauschienen unter seismischen Bedingungen! Die patentierte Helix-Spitze dreht sich und stellt so ein optimales Eindringen und und eine hohe Leistung in Beton sicher. Diese Innovation zeichnet sich ausser- dem durch einen erkennbaren Nagel- kopf aus, der die Identifizierung und Inspektion erleichtert. Bei Erdbeben sind Betonstrukturen starken Kräften ausgesetzt, die Risse verursachen können. Hilti X-X Nägel tragen dazu bei, die Integrität der inneren Trenn- wände in gerissenem Beton aufrecht- zuerhalten und gewährleisten, dass die Struktur während und nach Erd- beben sicher und funktionsfähig bleibt. Team Magazin DEZEMBER 2024

MODULARE SUPPORT-SYSTEME MT-Portfolio mit durchgehendem Montage- schlitz für schwere Anwendungen MT ist ein hochleistungsfähiges modulares Installationssystem für mechanische, elektrische und sanitäre Anwendungen (MEP) sowie Stahlunterkonstruktionen. Es bietet erhebliche Vorteile in Bezug auf das Verhältnis von Tragfähigkeit zu Eigengewicht und ermöglicht eine schnellere Installation. Dadurch reduzieren sich die Gesamt- kosten und der CO2-Fussabdruck. Zudem ist es einfacher und sicherer, zu designen und zu montieren. Vor Kurzem haben wir «MT-90H» zusammen mit 13 weiteren neuen Komponenten zur weiteren Differenzierung unserer MT-Plattform eingeführt. Das «H» in MT-90H steht für «Hybrid» und zeichnet sich durch einen durchgehenden Montageschlitz auf zwei Seiten des Profils aus, der eine einfache Verbindung und Anpassung von Rohr- schellen, Rohrschuhen, Lüftungskanälen oder Kabelkanälen erlaubt. Dies macht die Installation von Prozessrohrleitungen und multidis- ziplinären MEP-Anwendungen einfacher und schneller als je zuvor. Die neuen Winkelverbinder lassen sich leicht positionieren, einstel- len und an MT, Beton oder Stahlträgern befestigen, was eine grös- sere Designvielfalt ermöglicht. Die Installation ist dank unseres SIW-6 Schlagschraubers mit aktiver Drehmomentkontrolle, die ein Über- oder Unterdrehen verhindert, auch sicherer. Das MT-Portfolio mit durchgehendem Montageschlitz für schwere Anwendungen wurde im September 2024 in der Region Nordeuropa (E1) eingeführt. Im November dieses Jahres wird es in der Region Zentraleuropa (E3) verfügbar sein und ab dem zweiten Quartal 2025 auch im Rest der Welt eingeführt werden. MECHANISCHE DÜBEL Kompaktdübel-Portfolio mit ICC (International Code Council) Zulassung für gerissenen Beton Neue Betonträgermaterialien, wie zum Beispiel Metallverbund-, Hohl- oder Spannbetondecken, finden in der Bauindustrie immer häufiger Anwendung, mit dem Ziel, die Installationszeiten und die Gesamtdicke der Trägermaterialien zu verringern. Eine Verringerung der Trägermaterialdicke wiederum erlaubt mehr Platz für die Bewohner:innen. Die neuen Trägermaterialien stellen jedoch eine Herausforderung für Metallbau-, Elektro- und Sanitärunternehmen dar, da sie Rohre, Kabeltrassen, Lüftungskanäle etc. an den jeweiligen Trägermaterialien befestigen müssen. Es besteht daher ein grosser Bedarf an schnellen, einfachen, sicheren und nachhaltigen Verankerungslösungen für die nachträgliche Instal- lation, die mit den gängigsten Trägermaterialien kompatibel sind und gleich- zeitig die Leistungsfähigkeit bei gerissenem Beton, wie er typischerweise an der Unterseite von Decken vorkommt, weiter verbessern. Hilti hat kürzlich sein Portfolio an Kompaktdübeln um die ICC-zugelassenen Dübel HDI-TZ und HDI-P TZ erweitert, die eine höhere Leistung in jeder Art von Trägermaterial bieten. Die jüngste Produktinnovation umfasst eine breite Pa- lette von Durchmessern und Verankerungstiefen, um den jeweiligen Konstruk- tionsanforderungen gerecht zu werden. Durch die verbesserten Setzbedingun- gen können Bauunternehmen die Ermüdung ihrer Monteur:innen verringern und die Produktivität steigern. Gleichzeitig werden eine höhere Verbindungssicher- heit erzielt und die Bauvorschriften eingehalten. Diese Ergänzung des Kompaktdübel-Portfolios wurde im Oktober 2024 bei Hilti Nordamerika (W1) eingeführt und setzt neue Standards in puncto Produk- tivität und Sicherheit auf der Baustelle. WINKELSCHLEIFER AG 20 Winkelschleifer-Familie Hiltis erstes kabelgebundenes, bürstenloses Winkelschleifer-Portfolio AG 20, setzt mit bürstenlosen Motoren und neuen Sicherheitsfunktionen ein neues Leistungsniveau. Das AG 20-Winkelschleifer- Portfolio umfasst verschiedene Modelle, wie den AG 125-20D und deb AG 125-20SE mit einem Durchmesser von 5 Zoll/125 mm sowie den AG 150-20D und den AG 150-20SE mit einem Durch- messer von 6 Zoll/150 mm. Diese Winkelschleifer sind mit dem neuen bürstenlosen 2000-Watt-Mo- tor ausgestattet, der sowohl mit 230- als auch mit 120-Volt-Spannung erhältlich ist. Der neue Motor bietet mehr Leistung, eine einfachere Bearbeitung von Metall und Stahl und erfordert weniger Wartung. Mit ihrer hochmodernen bürstenlosen Motortechnologie und ihrem robusten Design verfügen diese kompakten Winkelschleifer nicht nur über eine längere Lebensdauer, sondern lassen sich auch nahtlos in das Hilti Flottenmanagementprogramm integrieren, sodass weniger Wartung erforderlich und der Austausch von Kohlebürsten überflüssig ist. Die Sicherheitsfunktionen wie der Totmannschalter und die dreidimensionale aktive Drehmoment- kontrolle (3D ATC) sorgen für eine bessere Kontrolle und helfen, Verletzungen bei Rückschlägen und ruckartigen Bewegungen während des Einsatzes zu vermeiden, indem sie das Werkzeug sofort stoppen. 23

FÜNF FRAGEN AN DAS Customer Experience Management Team Kundenerfahrungen (Customer Experience = CX) sind ein wichtiger Bestandteil von Lead 2030 und entscheidend für unsere Differenzierung und den Ausbau unserer Markt- und Unternehmensführung. Das Team hat auf globaler, regionaler und lokaler Ebene die Verantwortlichkeit für die Kundenansprache definiert und durch eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit mehrere Initiativen zur Verbesserung der Kundenerfahrung in den Bereichen Bestellung bis Zahlung und Reparatur gestartet. In diesem Interview geben Cedric Lezer, head of Customer Experience, und Hans Maertson, head of Customer Experience Impact & Business Process Excellence, einen Einblick in ihre Arbeit. Wie habt ihr mit der Umsetzung begonnen, nachdem ihr den Rahmen für die Customer Experience abgesteckt hattet? Hans: Zunächst haben wir die Rollen und Zuständigkeiten unserer neu gebildeten funktionsübergreifenden Teams fest- gelegt. Dies betraf das Customer Journey-Team und das Operational Excellence-Team, das sich aus unseren Prozess- manager:innen und Expert:innen zusammensetzt. Das Jour- ney-Team konzentriert sich auf die Kundenperspektive, wäh- rend das Prozessteam die Kundenerfahrung auf nachhaltige und skalierbare Weise durch kundenorientierte Prozesse um- setzt. Danach haben wir ein klares Verständnis dafür entwi- ckelt, wie wir zusammenarbeiten sollten, um schnelle und si- gnifikante Auswirkungen auf die CX-Bewertungen zu erzielen, damit wir in unseren Umfragen konstant eine 5-Sterne-Be- wertung erhalten. Was war bisher die grösste Herausforderung und wie habt ihr sie gemeistert? Hans: Unsere grösste Herausforderung war unsere Organisa- tionsstruktur. Früher brachten funktionale Silos zwar Erfolg, verwässerten aber unsere Kundenorientierung. Die Kund:in- nen interessieren sich für ihre Erfahrung, vom Anfang bis zum Ende, nicht für unsere interne Struktur. Unser Ziel war es, Ver- änderungen einzuführen und dafür zu sorgen, dass funktions- übergreifende Teams effektiv zusammenarbeiten und die Kund:innen im Mittelpunkt stehen. Um unsere Teams zu unter- stützen, haben wir Richtlinien entwickelt, wie wir mit der Verbes- serung der Customer Journey beginnen und diese Arbeit priori- sieren können. Die Priorisierung der richtigen Massnahmen, um die wirkungsvollsten und schnellsten Verbesserungen für unsere Kund:innen zu erzielen, ist nach wie vor eine der grössten Her- ausforderungen. Wir werden von Tag zu Tag besser. Team Magazin DEZEMBER 2024 5

Könntet ihr ein paar Beispiele für CX-Massnahmen nennen? Cedric: Mit der Unterstützung unserer globalen Lean-Teams und einer starken funktionsübergreifenden Zusammenarbeit haben wir mehr als zehn globale und 500 lokale Massnah- men zur Kundenerfahrung initiiert. Sie befassen sich mit un- serer CX-Verpflichtung, zuverlässig, zugänglich und transpa- rent zu sein und die Erwartungen dort, wo es darauf ankommt, zu übertreffen. Für den Bestellprozess bis zur Be- zahlung (Order to Payment) haben wir proaktive Auftragsver- folgungs-E-Mails (ACOT) und die Integration von Spediteur- daten in SAP für die Regionen Nord- und Südasien (A1 und A2) eingeführt. Auf lokaler Ebene haben wir ein proaktives Rückstandsmanagement implementiert und die Transparenz des Frachtstatus verbessert. In ähnlicher Weise haben wir für die Reparaturabwicklung eine Funktion zur Nachverfolgung von Reparaturen und eine proaktive Kommunikation über Verzögerungen aufgrund fehlender Ersatzteile eingeführt. Welche neuen oder interessanten Entwicklungen sind in Vorbereitung? Cedric: Wir wollen eine kundenorientierte Denkweise in unseren Prozessen verankern und sicherstellen, dass sich alles, was wir tun, an den tatsächlichen Erwartungen und Bedürfnissen unserer Kund:innen orientiert. Dieser Ansatz wurde bereits in verschiedenen Regionen erfolgreich umge- setzt, wo wir nachweisbar positive Ergebnisse verzeichnen konnten. Um diesen Fokus aufrechtzuerhalten und zu ver- bessern, führen wir kontinuierlich Messmöglichkeiten ein und bauen diese aus. Dazu gehört das Prinzip «Die Stimme des Kunden» (Voice of Customer, VoC), wo wir kürzlich Feed- Hans Maertson (links) und Cedric Lezer (rechts) back-Umfragen für Flottenrückgaben und -erneuerungen eingeführt haben. Da-rüber hinaus nutzen wir mithilfe der Voice of Analytics (VoA) Prozess- oder Verhaltensdaten, um die Erkenntnisse, die wir von unseren Kund:innen erhalten, zu ergänzen. Diese Instrumente helfen uns, wertvolles Feed- back zu sammeln und wirksame Verbesserungen vorzuneh- men, damit der Kund:innen im Mittelpunkt unserer Strategie stehen. Was ist eurer Meinung nach der nächste grosse Trend im Bereich Customer Experience und wie können wir uns darauf vorberei- ten? Hans: Der neueste Trend ist eindeutig KI (Künstliche Intelli- genz). Unser Fokus liegt auf zwei kritischen Bereichen. Erstens wollen wir unsere Abläufe durch den Einsatz von KI-Technologien für Kundenfeedback und Prozessanalysen verbessern. Dies wird uns schnellere und bessere Informati- onen liefern, was zu erheblichen Verbesserungen führt. Zweitens wissen wir, dass Fehler passieren können, auch wenn wir grosse Verbesserungen erwarten. Mit guten Daten können wir jedoch Probleme beheben, bevor sie die Kund:in- nen betreffen, indem wir proaktive Self-service-Systeme nut- zen. Wir beginnen damit, Werkzeuge wie SAP Signavio und Case Management einzusetzen. Hans, Cedric, danke für das Interview und die Einblicke in das Customer Experience Management. 25

EFFIZIENZ UND NACHHALTIGKEIT BEI HILTI Gebäude weltweit bewirtschaften mit Planon Derzeit bewirtschaften wir bei Hilti mehr als 1000 Gebäude weltweit. Dazu gehören beispielsweise eine Vielzahl von Immobiliendokumen- ten, Dutzende von Nachhaltigkeits- und Energiemessungen für jedes Gebäude sowie zahlreiche Grundrisse. Hilti begann mit der Imple- mentierung von Planon, einer Integrated-Workplace-Management- System(IWMS)-Lösung, um all diese Infrastrukturen auf einer einzi- gen Plattform zu verwalten. Das Immobilien- und Gebäudemanagement bei Hilti ist sehr fragmentiert, mit einer nicht durchgängigen Transparenz und wenig standardisierten Prozessen. Dies resultiert aus einer historisch gewachsenen Arbeitsweise in diesem Bereich. Damit verbunden gibt es Herausforderungen und ungenutzte Potenziale innerhalb der gesamten Organisation. Zudem fallen 70 Prozent der Kosten und CO2-Emissionen von Ge- bäuden in der Betriebsphase an. Aus diesem Grund hat das Nachhaltigkeitsteam am Hauptsitz ein Programm initiiert, um eine globale Lösung für das Immobilien- und Gebäudema- nagement zu schaffen, die sowohl die Kosten als auch die CO2-Emissionen für unsere Hilti Gebäude weltweit reduzie- ren soll. Die Frage, wie wir alle unsere Gebäude – hauptsäch- lich Hilti Stores, Werke, Logistikzentren, Reparaturzentren und Büros – weltweit effizient verwalten können, stand dabei im Mittelpunkt. Von der Implementierung eines globalen Ticket- Management-Systems bis hin zur Überwachung des Gasver- brauchs, der Energieausbeute der Photovoltaikanlage und der Ausstattung der Gebäude sollen alle Informationen für sämtliche Gebäude auf einer Plattform verwaltet und gesteuert werden können. Mit Planon hat sich Hilti für den Technologieführer im Bereich der IWMS-Plattformen entschieden. «Wir sehen viel Potenzial, die Effizienz und Effektivi- tät in unseren Anlagen zu verbessern. Deshalb hat sich Hilti für eine Partner- schaft mit Planon entschie- den. Dies ist ein Schritt, der über die Verwaltung unserer mehr als 1000 Ge- bäude hinausgeht, denn wir wollen sie so nachhaltig wie möglich betreiben. Der Schlüssel dazu ist, den ge- samten Lebenszyklus ei- nes Gebäudes – von der Planung bis zum Rückbau – mit einer starken Datengrundlage in jeder Phase im Blick zu haben.» Peter Rupp, Head of Corporate Sustainability Derzeit ist Planon bereits für mehr als 20 Prozent des Immobi- lienportfolios von Hilti im Einsatz, dazu zählen: die Zentrale mit Werk 1, Werk 6 und Kaufering, die Marktorganisation (MO) Deutschland in Zentraleuropa (E3), MO Schweden und MO Grossbritannien in Nordeuropa (E1), sowie die Region Nord- amerika (W1). Weitere Implementierungen werden definiert und immer mehr Anwendungsfälle – auch ausserhalb des Im- mobilien- und Gebäudemanagements – evaluiert. Team Magazin DEZEMBER 2024

DIE PLANON-SOFTWARE IST MODULAR AUFGEBAUT • • • • Nachhaltigkeits- und Energiemanagement hilft dabei, den Energieverbrauch zu erfassen und zu optimieren. Instandhaltungsmanagement unterstützt bei der Instandhaltung der für den Betrieb der Gebäude erforderlichen Anlagen und gibt Einblicke in die damit verbundenen Kosten. Flächen- und Facility Management hilft, die Nut- zung unserer Flächen zu optimieren. Real Estate & Portfolio Management hilft, das Portfolio zu verwalten, einschliesslich der hohen Anzahl an Dokumenten. «Durch Planon haben wir eine zentrale Datenquelle für alle Gebäude am Campus. Das verbessert die Daten- transparenz und -zugänglich- keit. Unsere Prozesse wur- den optimiert und eine Basis für strategische Planung ge- schaffen. Der nächste Schritt ist die Einführung eines Ticket- Management-Systems, um Anfragen unserer Kolleg:innen besser zu bearbeiten», erzählt Sandro Büchel, Maintenance & Facilities Function am Haupt- sitz in Schaan. «Die Vorteile von Planon können durch eine schritt- weise Einführung, gründli- che Planung und transpa- rente Daten erreicht werden. Wir sehen grosses Poten- zial für viele Akteur:innen in der Digitalisierung unseres Gebäudeportfolios», erklärt Maximilian Kneppler, Global Sustainability Program Manager und Projektleiter für Planon. Dieses Programm bietet all unseren Standorten die Gelegenheit, ihre Nachhaltigkeitsbemühungen zu stärken und die Emissionen in unserer – Software die Kosteneffizienz steigern. Es wird erwartet, dass Planon bei vollständiger Implementierung bis zu zehn Prozent der Betriebskosten einsparen kann. Zudem wird die Software die Arbeitsbelastung der Kolleg:innen, die unser Portfolio verwalten, optimieren und reduzieren. 27

DIE BALANCE FINDEN Die Bedeutung von flexibler Arbeit In der heutigen, schnelllebigen Welt ist flexibles Arbeiten zunehmend ent- scheidend, um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Berufs- und Privatle- ben zu erreichen. Gleichzeitig stellt es eine ständig wachsende Herausforde- rung dar. Wir geben einen Einblick, wie verschiedene Kolleg:innen weltweit ihren Alltag meistern. Eine laufende Studie von Gallup, einem globalen Analy- se- und Beratungsunternehmen, zeigt, dass 53 Prozent der Beschäftigten die Work-Life-Balance mehr priorisie- ren als höhere Gehälter, was die Wichtigkeit dieses Gleichgewichts unterstreicht. Der Wunsch nach Flexibi- lität ist überall spürbar – sei es, um Familienangehörige im In- und Ausland zu pflegen, als Eltern Beruf und Fa- milie unter einen Hut zu bringen, als Paar ohne Kinder oder als Single den Alltag zu organisieren. Diese Erkenntnisse zeigen, wie wichtig es für Unterneh- men ist, ihre Mitarbeitenden zu unterstützen und ihnen Flexibilität zu bieten. So können sie dafür sorgen, dass ihre Beschäftigten im Job und im Privatleben gesund bleiben. Gleichzeitig können sie die individuellen Ziele ihrer Mitarbeitenden respektieren und unterstützen. Es zeigt, dass wir nicht allein sind und alle Momente erleben, in denen die Ereignisse schnell aufeinanderfolgen und das Chaos überhandzunehmen scheint. Es erinnert uns daran, dass es trotz unserer besten Absichten im Zeitmanage- ment und in der Koordination überwältigend sein kann – und das ist vollkommen normal und in Ordnung. Team Magazin DEZEMBER 2024

Das Leben als Account Managerin in den USA ist für Seanie ein Balanceakt. Sie lebt im Südwesten von Virginia mit ihrem Mann und ihren vier Kindern. Sie meistert die Anforderungen eines Vollzeitjobs, der ständiges Reisen erfordert. Sowohl sie als auch ihr Partner jonglieren ihre Karrieren und das Familien- leben mit akribischem Zeitmanagement. Wöchentlich über- prüfen sie ihre Zeitpläne und entscheiden, wer die Kinder zur Schule und in die Kita bringt und abholt. Seanie ist froh, dass ihre Kinder gut betreut sind. So kann sie sich auf ihre Kund:innen konzentrieren und ihnen einen erst- klassigen Service bieten. Die Flexibilität, administrative Auf- gaben bei Bedarf von zu Hause aus zu erledigen, ist ein Segen, da sie so für ihre Familie da sein und gleichzeitig beruflich weiter wachsen kann. Für die Unterstützung ihres Regionalmanagers und ihrer Teamkolleg:innen, die die Herausforderungen, Arbeit und Familie unter einen Hut zu bringen, verstehen, ist Seanie sehr dank- bar. Die Gesundheitstage, die von Hilti USA angeboten werden und darauf abzielen, das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu fördern, sind von unschätzbarem Wert und ermöglichen es ihr, sich auf wichtige Familienmomente zu konzentrieren, ohne sich um die Arbeit sorgen zu müssen. «Ich habe gelernt, mir selbst Nachsicht zu gewähren – das hilft mir, beide Rollen mit Stärke und Resilienz zu meistern.» Name Position Standort Familiensituation Berufliche Anforderungen Herausforderungen Ausgleichs- strategien Seanie Philips Account Manager USA Verheiratet, vier Kinder Häufige Reisen, Flexibilität, um administrative Auf- gaben bei Bedarf von zu Hause aus zu erledigen. Zeitpläne mit ihrem Partner koordinieren, Schul- und Kita-Abholungen managen. Wöchentliche Koordination und Organisation, Un- terstützung durch ihr Team und ihre Vorgesetzten. Doch der Weg ist nicht ohne Hürden. Reisen ausserhalb ihres Gebiets erfordern zusätzliche Planung und Koordination für die Familie, und manchmal ist die Unterstützung von Ver- wandten unerlässlich. Die kulturellen Erwartungen in den USA, die einigen europäischen Ansichten ähneln, bringen zu- sätzlichen Druck mit sich. «Von berufstätigen Frauen wird oft erwartet, sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause hervorra- gende Leistung zu erbringen, ein unrealistischer Standard, der zu Gefühlen der Unzulänglichkeit führen kann», erklärt Seanie. Es war ein entscheidender Teil ihres Weges, sich selbst Nach- sicht zu gewähren und zu verstehen, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen. Diese Akzeptanz war ein entscheidender Teil ihres Weges und hilft ihr, die Komplexität ihrer Doppel- rolle mit Resilienz und Stärke zu bewältigen. 29

«Unsere Tochter hat Vorrang, und wir sind immer bereit, unsere Pläne anzupassen, um ihr Wohlbefinden zu priorisieren.» Name Position Standort Familiensituation Berufliche Anforderungen Herausforderungen Ausgleichs- strategien Anna Taeger Head of People/Culture Development & Training Deutschland Verheiratet, eine Tochter Balance zwischen einer anspruchsvollen Führungsrolle und familiären Verpflichtungen. Anpassung an unerwartete Ereignisse wie Krankheit oder dringende Arbeitstreffen. Wöchentliche Planung für Arbeit und Betreuung, reflektierende Gespräche mit ihrem Mann über ihre Lebensstilentscheidungen. Im ländlichen Raum sieht sich Anna manchmal gesellschaftlichem Druck ausgesetzt, da sie eine der wenigen be- rufstätigen Mütter in ihrer Gemeinde ist. Trotz gelegentlicher Zweifel und werten- der Blicke von anderen weiss Anna, dass ihre Tochter an erster Stelle steht. Sie und ihr Ehemann reflektieren regel- mässig über ihren Lebensstil und sind bereit, Änderungen vorzunehmen, wenn ihre Arbeit jemals negative Auswirkun- gen auf ihre Tochter haben sollte. Annas Reise ist geprägt von kontinuier- lichem Lernen und Wachstum. Sie be- wundert die Fähigkeit ihres Partners, sich zu Hause voll auf die Familie zu konzentrieren, und arbeitet daran, wäh- rend der Familienzeit besser von der Arbeit abschalten zu können. Mit Blick auf die Zukunft ist Anna neugierig, wie sich ihre Dynamik verändern wird, wenn ihre Tochter zur Schule geht. «Einen Ausgleich zu finden, der für jede Lebensphase funktioniert, ist entscheidend, um eine gesunde Work-Life-Balance aufrechtzuerhalten.» Name Position Standort Familiensituation Berufliche Anforderungen Herausforderungen Ausgleichs- strategien Simon Lilliehorn Senior Account Manager Schweden Verheiratet, drei Kinder Verwaltung von Kundenkonten, Balance zwischen Arbeit und familiären Verpflichtungen. Koordination der familiären Verpflichtungen bei Vollzeitarbeit und Elternzeitmanagement. Frühe Morgen, gemeinsame Kalender und regelmässige Überprüfung bevorstehender Ereignisse, aktive Beteiligung an den Hobbys der Kinder. Anna und ihr Ehemann balancieren das empfindliche Gleichgewicht zwischen Karriere und der Erziehung ihrer kleinen Tochter mit einer Mischung aus struktu- rierter Planung und Flexibilität. Zusam- men mit ihrem Mann hat Anna einen wöchentlichen Plan erstellt, der es ih- nen ermöglicht, ihre beruflichen Ver- pflichtungen und Familienaufgaben un- ter einen Hut zu bringen. An Annas «kurzen Tagen» übernimmt sie die Rolle der Betreuerin und sorgt dafür, dass ihre Tochter in den Kindergarten ge- bracht und abgeholt wird, während ihre «langen Tage» der konzentrierten Arbeit im Büro gewidmet sind. Ihr System ist nicht ohne Herausforde- rungen. Wenn ihre Tochter krank wird oder dringende Arbeitstreffen anstehen, müssen Anna und ihr Mann schnell re- agieren. Anna ist froh, für ein Unterneh- men zu arbeiten, das berufstätige Eltern unterstützt und es ihr ermöglicht, ihre Work-Life-Balance ohne Vorurteile zu managen. Team Magazin DEZEMBER 2024

«Der Schritt, mit drei kleinen Kindern nach Norwegen zu ziehen, bereichert unsere Karrieren mit einzigartigen Perspektiven und unser Leben mit unvergesslichen Erinnerungen.» Name Position Standort Familiensituation Berufliche Anforderungen Herausforderungen Ausgleichs- strategien Tanja Steinberg Team Lead Core Product Development Norwegen Verheiratet, drei Kinder Führungsrolle, Koordination mit Teams in Malaysia und Norwegen. Familienverpflichtungen mit einer Führungsrolle in Einklang bringen. Koordinierte Familienroutinen, geteilte Verantwortlichkeiten für Schul- und Kindergartenabholungen sowie Abendaktivitäten. zur Gruppenleiterin Tanja begann ihre Reise bei Hilti vor zehn Jahren am Hauptsitz in Schaan, Liechten- stein. Sie startete als Entwicklungsingeni- eurin und stieg von der Technischen Pro- jektleiterin der Entwicklung in der Business Unit Installa- tion auf. Vor zwei Jahren begaben sich Tanja und ihre Familie auf ein neues Aben- teuer im Ausland. Sie, ihr Mann und ihre drei kleinen Kinder zogen nach Kleppe im Südwesten Norwegens, wo sich Øglænd System befindet. Dies war eine perfekte Gelegenheit für sie, da Øglænd sich auf das Geschäft mit Grossprojekten fokus- siert und eine eigene Entwicklungsabtei- lung hat. Dort hatte Tanja die Gelegenheit, ihre Karriere als Teamleiterin eines globa- len Entwicklungsteams in Malaysia und Norwegen weiter auszubauen. Die Balance zwischen Familie und Karrie- re ist für Tanja und ihren Ehemann eine Teamleistung. Ihre Morgen sind ein koor- diniertes Zusammenspiel, bei dem Tanja die Kinder fertig macht, während ihr Mann das Frühstück zubereitet. Sie bringen ab- wechselnd die Kinder zur Schule und in den Kindergarten. Auch die Abende wer- den gleichmässig aufgeteilt, wobei ein El- ternteil die Betreuung der Kinder über- nimmt und der andere das Abendessen vorbereitet. Trotz ihres vollen Lebens fin- den sie Momente, um ein Glas Wein zu ge- niessen und ihre Pläne und den Alltag zu besprechen, was den reibungslosen Ab- lauf im Haushalt aufrechterhält. Die Unterstützung von Øglænd war ent- scheidend und bietet ihnen die Flexibilität, die sie benötigen, um ihren Alltag zu bewäl- tigen und Situationen, in denen Flexibilität gefragt ist, wie ein krankes Kind oder Dienstreisen, zu meistern. Obwohl das Le- ben weit weg von der Familie herausfor- dernd sein kann, schätzen sie die Som- mermonate, wenn sie remote arbeiten können, während Familienmitglieder sich um die Kinder kümmern. Tanja ist dankbar für die Chance, an einem Ort zu leben, an dem Geschlechterge- rechtigkeit gefördert wird und Familienzeit sowie Karrierechancen für beide Elterntei- le üblich sind. «Indem ich zeige, dass es möglich ist, hohe Produktivität zu errei- chen, ohne das Familienleben zu beein- trächtigen, hoffe ich, dass Norwegen und Øglænd andere Standorte und Länder in- spirieren können», sagt Tanja. «Der Schritt, mit drei kleinen Kindern nach Norwegen zu ziehen, bereichert unsere Karrieren mit einzigartigen Perspektiven und unser Leben mit unvergesslichen Er- innerungen,» schliesst Tanja. Simon ist seit mehr als sechs Jahren Teil von Hilti Schweden und begann seine Kar- riere als Account Manager. Seit 2021 ist er Senior Account Manager und arbeitet weiterhin im selben Bereich und Bezirk. Er arbeitet von Huskvarna aus, einer Stadt, die als Geburtsort der Marke Husqvarna bekannt ist. Simon und seine Frau haben drei Kinder. Ihr Familienleben ist eine Mischung aus Chaos und sorgfältiger Planung. Von August bis Dezember 2023 balancierte Simon seine beruflichen Verpflichtungen mit einer Teil- zeit-Elternzeit und arbeitete nur zwei Tage pro Woche. Dies ermöglichte es ihm, präsenter zu Hause zu sein. Von Januar bis Juni 2024 war er zu 100 Prozent in Elternzeit. Jetzt arbeitet er wieder Vollzeit und seine Ehefrau ist bis Ende 2024 in Elternzeit. Sein Arbeitstag beginnt früh und endet typischerweise gegen 16 Uhr, was mit den Zeitplänen seiner Kund:innen übereinstimmt und seiner Familie eine verlässliche Routine bietet. Die akribische Planung des Paars ist entscheidend für das Management ihres geschäftigen Lebens. Sie teilen Kalender und überprüfen regelmässig bevorste- hende Termine, um sicherzustellen, dass sie die Aktivitäten ihrer Kinder und uner- wartete Ereignisse unterbringen können. Neben seiner Arbeit leitet Simon Cross- Fit-Trainings in einem Fitnessstudio und coacht die Fussballmannschaft seines Sohnes, um einen aktiven Lebensstil für seine Kinder zu fördern. Als sein jüngstes Kind geboren wurde, spielte Simons Managerin eine entschei- dende Rolle. Indem sie Simon erlaubte, Teilzeit zu arbeiten, konnte seine Frau ihr Ingenieurstudium abschliessen. «In Schweden kann der kulturelle Druck, Karriere und Familie in Einklang zu brin- gen, stressig sein und viele Menschen an ihre Grenzen führen, bis hin zum Burnout,» erzählt Simon. Offene Gespräche mit Freund:innen in ähnlichen Situationen unterstreichen die Bedeutung, einen Aus- gleich zu finden, der für jede Lebensphase funktioniert. Regelmässige Neubewertun- gen persönlicher Ziele und Erwartungen sind entscheidend, um eine gesunde Work-Life-Balance aufrechtzuerhalten. Ein Prinzip, das Simon am Herzen liegt, während er seine Doppelrolle bei der Arbeit und zu Hause meistert. 31

«Meine kolumbianischen Wurzeln inspirie- ren mich dazu Familie und Gemeinschaft in den Vordergrund zu stellen und meine Karriere mit Hingabe zu verfolgen.» Name Position Standort Familiensituation Berufliche Anforderungen Herausforderungen Ausgleichsstrategien Alejandra Martinez Internal Communications Specialist Panama Lebt mit ihrem Freund und ihrem Hund zusammen, ihre Geschwister wohnen im Ausland, und ihre Eltern in Kolumbien. Mischung aus Büro und Homeoffice, flexibler Zeitplan für Eventunterstützung. Familienverpflichtungen weltweit mit beruflicher Karriere in Einklang bringen. Früher Arbeitsbeginn, ausgeprägte organisatorische Fähigkeiten und ein unterstützendes Zuhause sowie Arbeitsumfeld. Alejandras Weg bei Hilti begann vor fast fünf Jahren, als sie in der Kommunikati- onsabteilung startete. Derzeit leitet sie die interne Kommunikation und managt Branding und Design. Sie unterstützt auch regelmässig bei Events, was sie zu einem vielseitigen und integralen Teil des Teams macht. In Panama geniesst Alejandra einen ausgefüllten Alltag. Sie lebt mit ihrem Freund und ihrem Hund zusammen, während ihre Geschwister über die gan- ze Welt verteilt sind und ihre Eltern in ihrer Heimat Kolumbien wohnen. Der Kontakt mit ihrer Familie ist Alejandra sehr wichtig. Frühe Arbeitsstunden und eine Mi- schung aus Büro- und Homeoffice-Ta- gen helfen ihr, produktiv und fokussiert zu bleiben. Trotz der Herausforderun- gen, Familienverantwortungen mit einer anspruchsvollen Karriere in Einklang zu bringen, kommt Alejandra dank eines unterstützenden Umfelds zu Hause und eines Arbeitsplatzes, der einen gesun- den Lebensstil fördert, gut zurecht. Hiltis Initiativen, wie sportliche Angebote und familienfreundliche Aktivitäten, ver- bessern ihr Wohlbefinden zusätzlich. Alejandras kolumbianischen Wurzeln ver- leihen ihr ein starkes Gefühl für Familie und Gemeinschaft. Sie legt Wert darauf, getrieben von ei nem tiefen Verantwor- tungsbewusstsein und Hingabe, neben ihrer Karriere Zeit für ihre Lieben zu finden. Sie schätzt es, dass Hilti Panama ihr die Möglichkeit gibt, Urlaub mit Remote- Arbeit zu kombinieren. «Das Leben dreht sich um Balance – es erfordert Fokus und Hingabe, um diesen Balanceakt zu meistern.» Name Position Standort Familiensituation Berufliche Anforderungen Herausforderungen Ausgleichsstrategien Gulseda Gursoy Head of Talent Acquisition Region Middle East, Turkey and Africa (META) Dubai Alleinerziehende Mutter von zwei Kindern und einem Hund. Leitung eines Remote-Teams an verschiedenen Standorten, Balance zwischen einem anspruchsvollen Zeitplan und familiären Verpflichtungen. Berufliche mit elterlichen Pflichten vereinbaren. Frühe Morgen, strikte Grenzen und flexible Planung zur Berücksichtigung von Familienereignissen. Team Magazin DEZEMBER 2024

«Mein Weg zeigt, dass Teilzeitarbeit in Managementrollen erfolgreich sein kann und zu einem inklusiveren und gerechte- ren Arbeitsplatz beiträgt.» Name Position Standort Familiensituation Berufliche Anforderungen Herausforderungen Ausgleichsstrategien Christian Heiniger Head of Learning & Development Liechtenstein Verheiratet, zwei Kinder Balance zwischen einer anspruchsvollen Managementrolle in Teilzeit und Familie. Umgang mit der Seltenheit von Teilzeitarbeit für Männer. Strukturierte Routine mit festen Familienzeiten, offene Kommunikation und effektives Zeitmanagement. Christians Werdegang bei Hilti war in den letzten 16 Jahren durch eine Vielzahl von Rollen und einen stetigen Aufstieg bis hin zu seiner heutigen Position als Leiter der Abteilung Learning & Development am Hauptsitz geprägt – wohlgemerkt in Teilzeit. Die Balance zwischen einer anspruchs- vollen Karriere und dem Familienleben in der Schweiz, wo Teilzeitarbeit für Männer selten und Kinderbetreuung kostspielig ist, stellt eine besondere He- rausforderung dar. Christian und seine Frau, beide in Teil- zeit beschäftigt, haben eine flexible, aber strukturierte Routine entwickelt, um für ihre Kinder zu sorgen. Mit der wertvollen Unterstützung der Grossel- tern strukturieren sie jeden Tag und passen sich den Bedürfnissen ihrer Fa- milie und der Arbeit an. Christian reser- viert sich jede Woche zwei Morgen für seine Kinder, bis sie zur Schule gehen, und hat einen festen Nachmittag, an dem er ganz ohne Ablenkungen von der Arbeit für sie da ist. Trotz der gelegentlichen Notwendigkeit von Flexibilität aufgrund von Meetings oder Geschäftsreisen bleibt Christians Einsatz für seine Familie und seinen Job konstant und zuverlässig. Seine Fähig- keit, seine Arbeitslast durch offene Kommunikation, effektives Zeitmanage- ment und einen klaren Kalender zu or- ganisieren, ist der Schlüssel zu seinem Erfolg. Christian demonstriert, wie Teilzeitar- beit in Managementpositionen erfolg- reich sein kann und betont das Potenzi- al für inklusivere Chancen für Männer und Frauen. Seine Geschichte unter- streicht die Bedeutung der Unterstüt- zung vielfältiger Arbeitsmodelle, um ei- nen ausgewogeneren und gerechteren Arbeitsplatz zu fördern. Als berufstätige, alleinerziehende Mutter Mitglieder an verschiedenen Standorten Wir sind Menschen mit Verantwortungen, steht Gulseda vor vielen Herausforderun- arbeiten, verbringt sie die meiste Zeit in Leidenschaften, Gedanken und Gefühlen. gen. Dennoch hat sie einen Weg gefun- Online-Meetings und Telefonaten. Das Leben dreht sich um Balance – es er- den, diese erfolgreich zu meistern. Sie be- fordert Fokus und Hingabe, um diesen gann vor fünf Jahren bei Hilti in der Türkei Um alles in Einklang zu bringen und so- Balanceakt zu meistern», sagt sie. als Leiterin der Personalabteilung (HR) wohl der Familie als auch der Arbeit ge- und zog vor zwei Jahren nach Dubai, wo recht zu werden, hat Gulseda strikte Gren- sie nun als Leiterin der Talentakquise für die Region Mittlerer Osten, Türkei und Afrika (META) arbeitet. Neben ihrem anspruchs- zen und Regeln gesetzt. Sie betont, dass dies ohne eine unterstützende und flexible Führungskraft sowie ein Unternehmen, Die berufliche Flexibilität ermöglicht es ihr, manchmal zu Hause zu sein, wenn ihre Kinder von der Schule zurückkommen, was für sie von grossem Wert ist. Es erin- vollen Job kümmert sie sich um ihre beiden das ihre Situation versteht und auf ver- nert sie an ihre eigene Kindheit. «Ich kann Kinder und ihren Hund. schiedene Weise Unterstützung bietet, mich noch an die Zeiten erinnern, als ich nicht möglich wäre. Es ist ein Geben und von der Schule nach Hause kam, den Gulsedas Tag startet sehr früh. Nach dem Nehmen. An manchen Tagen arbeitet sie Schlüssel ins Schloss steckte und be- Frühstück bringt sie ihre Kinder zur Schule länger als gewöhnlich, während sie an an- merkte, dass die Tür nicht abgeschlossen und fährt ins Büro. An zwei Tagen in der deren ihren Zeitplan anpasst, um wichtige war – ein Zeichen dafür, dass meine Mama Woche arbeitet sie von zu Hause aus. Da sie ein achtköpfiges Team leitet, dessen Anlässe ihrer Kinder zu besuchen. «Am zu Hause war. Dieses Gefühl war unglaub- Ende des Tages sind wir keine Roboter. lich», teilt Gulseda. 33

«In der Verwundbarkeit und der Erkenntnis, dass wir alle menschlich sind, liegt eine grosse Stärke.» Name Position Standort Familiensituation Berufliche Anforderungen Herausforderungen Ausgleichsstrategien Smithy Gowrisankar Head of Marketing Singapur Verheiratet, zwei kleine Kinder Übergang von der Position als Regional Account Development Manager zur Leiterin Marketing, Balance zwischen beruflichen und elterlichen Verantwortungen. Umgang mit Selbstzweifeln und Schuldgefühlen nach der Elternzeit, insbesondere aufgrund der Trennungsangst ihrer Tochter. Unterstützung von Führungskräften suchen, Verbindung zu anderen in ähnlichen Situationen aufbauen und Therapie, um Herausforderungen zu bewältigen. Für Smithy begann alles im Jahr 2015. Sie und ihr damaliger Freund bewarben sich bei Hilti, bekamen die Jobs und starteten gemeinsam ihre Karriere im Unternehmen. Im Laufe der Jahre ha- ben sie sich sowohl persönlich als auch beruflich weiterentwickelt. Und nun, neun Jahre später, sind sie verheiratet und haben zwei kleine Kinder. Die 2020er-Jahre brachten viele grosse Veränderungen für Smithy. Sie bekam ihr erstes Kind und als es ein Jahr alt wurde, wechselte sie von ihrer Rolle als Regional Account Development Manager zur Leiterin Marketing der Marktorganisa- tion Singapur. «Es brauchte eine Weile, um diese beiden neuen und wichtigen Rollen in meinem Leben auszubalancie- ren», reflektiert Smithy. Sie ist tief dank- bar für die Unterstützung, die sie von den Führungskräften ihrer Organisation erhalten hat, ihre Verantwortungen in Einklang zu bringen. Als ihr zweites Kind geboren wurde, war die Situation etwas anders. Ihre kleine Tochter hatte Schwierigkeiten, ihre Mama nach der Elternzeit wieder loszu- lassen, was auch Smithy belastete. «Ich hatte in dieser Zeit viele Momente der Selbstzweifel, Schuldgefühle und war überwältigt von der Situation», gesteht sie. Indem sie sich an andere in ähnli- chen Situationen wandte und Therapie in Anspruch nahm, konnte sie kleine, aber bedeutende Schritte nach vorne machen. Trotz allem können einige Tage für Smithy immer noch unglaublich hart sein. Den- noch glaubt sie: «In der Verwundbarkeit und der Erkenntnis, dass wir alle menschlich sind, liegt eine grosse Stär- ke.» Sie hat immer einen Weg gefunden, das Beste aus der Situation zu machen und wird dies weiterhin tun, indem sie sowohl eine professionelle Kollegin als auch eine wunderbare Mutter sein möchte. Die inspirierenden Geschichten aus aller Welt ver- deutlichen, dass wir alle den Alltag meistern und Herausforderungen annehmen müssen, um ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben zu finden. Team Magazin DEZEMBER 2024

«Ich lerne, meine Erwartungen zu kon- trollieren und mich auf das zu konzen- trieren, was wirklich wichtig ist.» Name Position Standort Familiensituation Berufliche Anforderungen Herausforderungen Ausgleichsstrategien Rita Saleh HR Team Leader Kuwait Verheiratet, zwei Kinder Verwaltung von HR-Verantwortlichkeiten, Balance zwischen Büroarbeit und Remote-Standorten. Umgang mit Perfektionismus und der Herausforde- rung, Arbeit und Privatleben auszubalancieren. Priorisierung von Aufgaben, vorausschauende Planung, Delegierung von Verantwortlichkeiten und Zeit für Selbstfürsorge. Rita arbeitet seit zwei Jahren als HR-Team- leiterin bei Hilti in Kuwait. Sie lebt dort mit ihrem Ehemann und ihren zwei Kindern. Ein typischer Tag beginnt früh am Morgen. Von Sonntag bis Donnerstag arbeitet sie von 8 bis 17 Uhr. Dank flexibler Arbeits- zeiten und -orte bei Hilti kann sie ihren Tag gut planen. Sie zieht es vor, entweder im Büro oder an einem ruhigen Ort in der Natur zu arbeiten, bevor sie nach Hause geht. Die Balance zwischen Arbeit und Fami- lie ist für Rita eine Herausforderung, aber sie hat einfache Strategien entwi- ckelt, um beides zu managen. Sie priori- siert, plant im Voraus und delegiert Auf- gaben an ihre Teamkolleg:innen, aber auch an ihre Familie und Freund:innen, die sie aktiv unterstützen. Es ist ihr auch wichtig, sich Zeit für sich zu nehmen und sich nicht zu überlasten. Die grösste Herausforderung für Rita ist ihr eigener Wunsch, alles perfekt zu ma- chen. Sie arbeitet ständig daran, ihre Erwartungen zu kontrollieren und das Wichtige zu priorisieren. Die inspirierenden Geschichten aus al- ler Welt verdeutlichen, dass wir alle den Alltag meistern und Herausforderungen annehmen müssen, um ein harmoni- sches Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben zu finden. Sie betonen die entscheidende Rolle von Flexibilität, Kommunikation und Teamarbeit, die uns dabei helfen, unsere individuellen Ziele zu erreichen und unser gewähltes Lebensmodell zu führen. Hilti Kuwait unterstützt seine Mitarbei- tenden mit flexiblen Arbeitszeiten und einem fürsorglichen Umfeld, was Rita sehr schätzt. Sie betonen die entscheidende Rolle von Flexibilität, Kommunikation und Teamarbeit, die uns dabei helfen, unsere individuellen Ziele zu erreichen und unser gewähltes Lebensmodell zu führen. 35

EIN TAG IM LEBEN VON ... Michal Szczesny Michal ist Global Business Partner im Customer & Market Insights (CMI)-Teams am Hauptsitz in Schaan. In seiner Funktion liefert er Erkenntnisse, um kundenorientierte Entscheidungen zu treffen, wobei er sich auf den Markenwert und die Kundenbindung von Hilti konzentriert. Er leitet globale Forschungsprojekte, setzt die Ergebnisse in Geschäftsempfehlungen um und arbeitet mit Teams weltweit zusammen. MICHAL SZCZESNY «Da sich meine Aufgabe in erster Linie um die Koor- dination von Marktforschungsprojekten dreht, besteht das Hauptziel darin, das Projekt auf Kurs zu halten und zu gewährleisten, dass alle Beteiligten über die notwendigen Inputs und nächsten Schritte gut infor- miert sind.» Team Magazin DEZEMBER 2024

7:00 Mein Morgen beginnt eigentlich schon am Vorabend. Um Zeit zu sparen und Missgeschicke am Morgen zu vermeiden, schaue ich in meinem Kalender, welche Termine am nächsten Tag anstehen, und bereite mein Frühstück bereits vor. Am Mor- gen geniesse ich dann ein paar ruhige Momente mit meinem Kaffee, informiere mich über die neuesten Nachrichten und checke meine persönlichen E-Mails. Natürlich füttere ich auch meine beiden Britisch-Kurzhaar-Katzen. 8:45 Normalerweise komme ich um kurz vor 9 Uhr an und beginne meinen Tag mit frischem Obst, bevor ich mich auf den Weg in den 4. Stock begebe. Ich bevorzuge es, die Treppe zu nehmen, denn jede Anstrengung zählt, um gesund zu bleiben! 9:30 Sobald ich angekommen bin, checke ich meine E- Mails und werfe einen Blick auf meine Aufgabenliste, um sicher- zustellen, dass ich die wichtigsten Aufgaben ohne Unterbre- chungen erledigen kann. Um diese Zeit gönne ich mir auch meinen zweiten Kaffee des Tages, der perfekt zu dem Obst passt, das ich mit in den 4. Stock genommen habe. 10:00 bis 12:00 Da sich meine Aufgabe in erster Linie um die Koordination von Marktforschungsprojekten dreht, besteht das Hauptziel darin, das Projekt auf Kurs zu halten und zu gewährleisten, dass alle Beteiligten über die notwendigen Inputs und nächsten Schritte gut informiert sind. Gemeinsam mit meinem Team verfolge ich den aktuellen Stand der Forschung, erarbeite Erkenntnisse und reflektiere deren Auswirkungen auf unsere Marke, unser Geschäft und unsere Kund:innen weltweit. Vor allem auf die Teamsitzung am Montagmorgen freue ich mich. Wir beginnen die Woche mit einer Einstiegsfrage, die immer wieder für Lacher sorgt und eine positive Stimmung bringt. Dank dieser Tradition sind die Montagsbesprechungen zu etwas geworden, auf das man sich wirklich freut! 12:00 Seit ich vor zwei Jahren bei Hilti angefangen habe, habe ich schnell festgestellt, dass die Mittagspause hier einen hohen Stellenwert hat. Wir nehmen unsere Mittagspause sehr ernst! Meistens gehen wir in die «Rote Haube» und geniessen danach eine kurze Kaffeepause. Manchmal gibt es auch direkt im Anschluss einen Kuchen, da beispielsweise eine Kollegin oder ein Kollege Geburtstag hat, oder einfach nur so. 13:00 bis 16:00 Ich konzentriere mich auf meine laufenden Projekte, wobei ich mich auf die Datenanalyse, die Fertigstellung von Berichten und die Rücksprache mit den wichtigsten Beteiligten fokussiere. Ich treffe mich oft mit dem Team, um den Fortschritt zu besprechen und neue Ideen zu entwickeln. Diese gemeinsame Sitzung hilft uns, unsere nächs- ten Schritte aufeinander abzustimmen und stellt sicher, dass unsere Erkenntnisse die richtigen Stakeholder:innen erreichen. So kann dann das Treffen von Geschäftsentscheidungen unter- stützt werden. 17:30 Bevor ich meinen Arbeitstag beende, überprüfe ich immer noch einmal meine Aufgabenliste und ungelesene E- Mails, so dass ich nichts Dringendes übersehe. Ich checke auch meinen Kalender für den nächsten Tag und bereite mich, falls notwendig, auf anstehende Besprechungen vor. Abends Ein paar Mal pro Woche gehe ich ins Fitness- studio. Dass das Fitnessstudio direkt neben dem Büro liegt, ist ein grosser Vorteil und spart eine Menge Zeit. Wenn ich nach Hause komme, koche ich mit meinem Partner das Abendessen. Danach sehen wir gerne eine Serie im Fern- sehen an oder ich spiele etwas auf der PlayStation 5. Zurzeit spiele ich Helldivers 2. Traut sich jemand, sich dem Spiel an- zuschliessen? 37

ZWEI STIFTUNGEN, EINE MARKE Die Hilti Family Foundation Liechtenstein und die Hilti Foundation schliessen sich zusammen und werden nun unter der gemeinsamen Marke «Hilti Foundation» auftreten. + = Dieser Zusammenschluss stärkt nicht nur ihre Identität, sondern ermöglicht es ihnen, ihre Arbeit in den Bereichen Mensch und Umwelt noch wirkungsvoller zu kommunizieren. VON LIECHTENSTEIN IN DIE WELT In Liechtenstein, wo die Familie Hilti und das Unternehmen ihre Wurzeln haben, fördert die Hilti Foundation durch ihr Engagement aktiv den Standort. Weltweit stärkt sie Menschen aus be- nachteiligten Verhältnissen, besonders in Entwicklungs- und Schwellenländern, darin, aus eigener Kraft eine bessere Zu- kunft zu gestalten. Durch ihre Arbeit übernimmt sie Verant- wortung für Mensch und Umwelt. Mit vereinten Kräften schafft sie sozialen Wandel und eine nachhaltige Entwick- lung. Entdeckt die neue Website und er- fahrt, wie sich die Hilti Foundation in Liechtenstein und weltweit engagiert: hiltifoundation.org VIDEO Impressum «team» ist das Magazin für die Mitarbeitenden der Hilti Gruppe. Im «team» veröffentlichte Meinungen stimmen nicht unbedingt mit denen des Herausgebers oder des Vorstands überein. Beiträge im «team» stellen nur dann offizielle Aussagen des Vorstands dar, wenn sie ausdrücklich als solche gekennzeichnet sind. Der Herausgeber ist für die Auswahl der Inhalte verantwortlich und wird vom Redaktionsausschuss beraten. Der Herausgeber behält sich das Recht vor, zur Veröffentlichung eingereichte Artikel zu kürzen. Durch die Übersetzung können unterschied- liche Bedeutungsnuancen entstehen. Bei abweichender Auslegung gilt der Originaltext als gültig. Hilti ist eine eingetragene Marke der Hilti Aktiengesellschaft, Schaan, DEZEMBER 2024 Team Magazin Fürstentum Liechtenstein. Herausgeber Hilti Corporation Corporate Communications Feldkircherstrasse 100 9494 Schaan Liechtenstein media@hilti.com Redaktion Loveleen Arora Christina Blumenthal Sabrina Feliu Lukas Gruber Svenja Kopp Chris Larson Raphaela Schiessl Lena-Sophia Nachbaur Kristina Rancic Felix Reichstein Carolin Scholz Chefredaktorin Sabrina Feliu Kreative Leitung, Layout und Design Benno K. Erhardt